編制和完善項目立項表是界定階段工作的主要輸出。項目立項表將闡述項目的范圍、團隊使命、陳述問題和機會、明確項目目標(biāo)和預(yù)期收益、團隊分工和工作計劃。立項表是項目工作的第一個并且通常是最重要的一個里程碑，團隊開始實施項目之前，立項表必須先由倡導(dǎo)者等領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

作為界定階段團隊活動標(biāo)志性的成果，立項表直接反應(yīng)了團隊活動的質(zhì)量，直接關(guān)系到項目的進展和DMAIC過程的實施。項目立項表是正式批準(zhǔn)項目的文件，該文件授權(quán)六西格瑪組長（黑帶或綠帶）在項目活動中動用組織的資源。

一個完整的項目立項表主要包括：項目背景、問題陳述、項目目標(biāo)、項目范圍、團隊組成及分工、預(yù)期收益、項目計劃等幾部分組成。

項目背景

在選擇六西格瑪項目時，黑帶和倡導(dǎo)者們首先要回答這樣一個問題：為什么實施這個項目？為了進一步取得管理部門和團隊成員的共識，有必要在項目立項表中對此作出明確的書面陳述，表明表明企業(yè)及過程的經(jīng)營情況，闡述項目對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意義，從而說明為什么要做這個項目。

在闡述項目背景或業(yè)務(wù)經(jīng)營情況時，需要回答以下幾個問題

1）什么是企業(yè)或經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)注的問題？

2）為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)前遇到的首要問題是什么？

3）為什么這是值得關(guān)注的問題？

4）如果業(yè)務(wù)流程或經(jīng)營狀況不改變的話，將會產(chǎn)生什么結(jié)果？

5）企業(yè)經(jīng)營損失是什么？

問題陳述

立項表中的問題陳述主要是闡明：本項目要解決的問題是什么？

例：某企業(yè)的立項表中是這樣闡述其項目背景的：進入新一代數(shù)碼產(chǎn)品國際市場是企業(yè)“十一五”計劃期間的重要戰(zhàn)略增長點。2005年，作為首批進入國際市場的SM300系列產(chǎn)品，遇到了較強的市場競爭。競爭壓力主要來自于交付周期，主要競爭對手的交付周期達到了10天，而本企業(yè)SM300的交付周期平均為18天。由此而帶來的直接市場損失為2600萬美元/年。

問題陳述準(zhǔn)則。

1）具體的。明確地說明問題是什么；

2）客觀的。描述了問題可見的跡象，問題發(fā)生在哪里？

3）可測量的。這問題有多嚴(yán)重？已經(jīng)發(fā)生了什么影響？用量化的語言來回答這些問題。

4）可控的。闡述的問題是否屬于本企業(yè)職能范圍內(nèi)？能否在規(guī)定的時間內(nèi)（一般為4~6個月）解決？如果一個問題太大，它應(yīng)該分解成若干個較小的可控的項目。

例：某企業(yè)的立項表中的問題/機會描述是這樣的：統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明2005年6-12月，SM300數(shù)碼儀的平均交付周期為18天，且波動較大，最快的交付批其交付周期可以達到8天，但最遲的交付批達到了32天，如果以交付周期不超過12天為標(biāo)準(zhǔn)，則大約有82%的交付批次超過了這個標(biāo)準(zhǔn)。

這個陳述是：

具體的：指明了SM300系列產(chǎn)品，并且關(guān)注的問題是交付周期；

客觀的：從內(nèi)部的報告和交付記錄可獲得有關(guān)數(shù)據(jù)和事實；

可測量的：以交付時間來測量；

可控的：交付周期問題在本企業(yè)的職責(zé)范圍內(nèi)。

問題陳述注意事項。

1）陳述觀點時，不應(yīng)包含造成缺陷的原因。要由項目團隊經(jīng)過相應(yīng)階段的工作之后，再對問題產(chǎn)生的原因做出客觀準(zhǔn)確的判斷。預(yù)先形成的有關(guān)原因的想法可能是不準(zhǔn)確的、不完全的或者是錯誤的，并且可能誤導(dǎo)團隊。

2）不應(yīng)提出一個改進方案。在不清楚根本原因的情況下，制定的改進方案是主觀的，不是基于數(shù)據(jù)和事實的決策。

3）陳述問題時，不應(yīng)對相關(guān)責(zé)任人員加以指責(zé)。項目工作的目的是為了改進流程，通過流程的優(yōu)化達到解決問題的目的，而不是追究相關(guān)人員的責(zé)任。

4）不要將幾個問題集中在一個問題的陳述中，不同的問題應(yīng)當(dāng)由不同的項目來解決。

目標(biāo)陳述

目標(biāo)陳述將明確團隊努力的方向，以及通過六西格瑪項目將取得什么樣的成效。項目的目標(biāo)陳述與問題的陳述應(yīng)當(dāng)對應(yīng)。

（1）項目目標(biāo)SMART原則。

1）具體的（S—Specific ）

2）可測量的（M—Measureable）

3）可能成功的/可行的（A—Attainable）

4）與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的（R—Relevant）

5）有時間限制的（T—Time Bound）

例：該項目立項表中的目標(biāo)陳述為：以交付周期不超過12天為標(biāo)準(zhǔn)，到2005年底，將SM300系列產(chǎn)品的交付周期超過12天的比例（缺陷率）從82%降低到25%。

（2）目標(biāo)的度量

項目目標(biāo)的度量可分為：缺陷率、周期時間、費用成本三種類型，而通常采用的度量指標(biāo)有以下幾種（見圖3-9）

項目計劃

為了使六西格瑪項目有效地實施，在團隊界定項目時，就應(yīng)該注意項目計劃的制定。依照六西格瑪改進的DMAIC五個階段，可以相應(yīng)地確定計劃項目完成時間。

有很多工具和技術(shù)都可以協(xié)助項目團隊制定項目時間表，按時間分配資源，在項目計劃的實施過程中跟蹤項目的進展。最常用的是甘特圖。

甘特圖顯示了隨著時間的推移，項目任務(wù)之間的關(guān)系。甘特圖的橫軸是時間單元（天、周、月等），縱軸是需要完成的活動。條形顯示了各個活動的估計開始時間和持續(xù)時間。甘特圖可以進行一些功能上的增強，如增加里程碑時間的標(biāo)志、項目進展圖示、任務(wù)負(fù)責(zé)人等。

甘特圖是在20世紀(jì)早期發(fā)展起來的經(jīng)典的計劃制定工具，具有形象、直觀、簡明、易懂、作圖簡單等優(yōu)點，至今仍是行之有效的制定計劃的方法。用甘特圖制定項目計劃時，必須清楚任務(wù)之間的相互關(guān)系，即哪些任務(wù)在其他任務(wù)開始之前必須完成，哪些任務(wù)可以同時進行。

項目文檔

作為六西格瑪項目管理的一部分，規(guī)范一致的項目文檔是必須的。這些規(guī)范的文檔對于持續(xù)改進活動及知識的積累都會起到很好的作用。在項目實施過程中，應(yīng)有專人負(fù)責(zé)對這些文檔進行動態(tài)的歸集、管理和維護，進行階段性的審查，并在項目完成后交由六西格瑪管理機構(gòu)或檔案管理部門存檔。

不同的企業(yè)會制定不同的六西格瑪項目文檔的模板及記錄要求，但通常會包含以下內(nèi)容：

1）項目立項表及其更新；

2）項目計劃（甘特圖）及其更新；

3）不良質(zhì)量成本測算報告；

4）項目收益預(yù)測與資源需求預(yù)算；

5）團隊規(guī)則；

6）會議紀(jì)要、電子郵件等；

7）項目狀態(tài)分析資料、報告及演講材料；

8）項目效果測評（包括成本-收益分析）和確認(rèn)；

9）行之有效的措施的標(biāo)準(zhǔn)化（程序、圖紙的更改等）；

10）項目總結(jié)報告（包括經(jīng)驗教訓(xùn)）、成果發(fā)布和分享材料。

立項表案例：