知風(fēng)云：上篇《理想與現(xiàn)實的差距——集團中央研究院模式建設(shè)的三大問題》我們總結(jié)了中央研究院建設(shè)過程中的三大問題。

作者|知本咨詢課程研發(fā)部 霍煜杰

責(zé)編|億億 編輯|阿苓

針對三大建設(shè)難題，我們構(gòu)建了中央研究院模式建設(shè)路線圖，路線圖的三個關(guān)鍵步驟分別對應(yīng)三大問題的解決方案。

圖 中央研究院模式建設(shè)路線圖

圖 中央研究院模式建設(shè)的三大問題與三大關(guān)鍵要點

01

縱向分工，明確定位

首先為什么要縱向分工呢？我們在之前的文章中也提到了，“中央研究院 事業(yè)部研發(fā)機構(gòu)”層次的出現(xiàn)是為了解決長期技術(shù)研究與短期產(chǎn)品開發(fā)之間的管理矛盾。

技術(shù)研究與產(chǎn)品開發(fā)具有完全不同的特點，產(chǎn)品研發(fā)，要求的是準確、快速、低成本的滿足市場需求，而技術(shù)研究則是一種需要立足原理，結(jié)果、周期、資源投入存在諸多不確定性的活動。

從根本上，技術(shù)研究與產(chǎn)品開發(fā)就是需要分離，中央研究院縱向分工就是研發(fā)分離的具體表現(xiàn)。

從技術(shù)創(chuàng)新鏈來看，中央研究院應(yīng)該側(cè)重企業(yè)創(chuàng)新鏈的前端，主要承擔(dān)對企業(yè)長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的基礎(chǔ)前瞻性研究，以及各事業(yè)部共性關(guān)鍵技術(shù)研究；

事業(yè)部研發(fā)機構(gòu)則應(yīng)該側(cè)重于創(chuàng)新鏈的中后端，專注于在特點業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以市場需求為導(dǎo)向，開展適應(yīng)當前或短期市場需求的產(chǎn)品研發(fā)活動。分工明確，才能避免出現(xiàn)研究院本身在技術(shù)與業(yè)務(wù)之間漂移的顯現(xiàn)發(fā)生。

其次，我們怎么去做分工呢？

縱向分工我們給大家提供三個可參考方向：

一、從市場需求出發(fā)，倒推不同層次研發(fā)機構(gòu)的縱向分工

縱向分工設(shè)計采用市場需求倒推的方法，在研究院和事業(yè)部研發(fā)機構(gòu)之間進行職能分配，這是保證基礎(chǔ)研究和市場有效對接的一種方法。

例如，GE中央研究院目前的技術(shù)研發(fā)工作70%是來源于市場的升級改造技術(shù)研發(fā)工作，通過識別、區(qū)分需求的技術(shù)研發(fā)類型，在中央研究院集中關(guān)鍵、共性技術(shù)研發(fā)，在業(yè)務(wù)單元分散應(yīng)用開發(fā)，實現(xiàn)成果與市場需求的有效對接。剩下只有30%的技術(shù)是短期內(nèi)乜有直接市場需求的前瞻性技術(shù)研發(fā)，一定程度上保證企業(yè)未來的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。

二、從技術(shù)開發(fā)周期出發(fā)，分配不同層次研發(fā)機構(gòu)的縱向分工

技術(shù)開發(fā)是有周期性的，要產(chǎn)生一項顛覆性的技術(shù)是需要一個較長的時間周期的，需要長周期的時間、費用、人員等資源的投入，這類技術(shù)的研發(fā)就需要中央研究院來承擔(dān)，保證其正常運行；開發(fā)周期較短的研發(fā)項目就落到各事業(yè)部研發(fā)機構(gòu)，更好的響應(yīng)市場需求。

美的集團經(jīng)過不斷調(diào)整優(yōu)化，形成了按照技術(shù)開發(fā)周期從前瞻性技術(shù)，到共性技術(shù)、基礎(chǔ)技術(shù)，再到個性技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)的研發(fā)組織體系。其中，前瞻性技術(shù)與共性技術(shù)、基礎(chǔ)技術(shù)，由中央研究院直接負責(zé)研發(fā)，而個性技術(shù)研究與產(chǎn)品開發(fā)，則交由下級事業(yè)部所屬的研發(fā)機構(gòu)進行開發(fā)。

圖 美的集團的技術(shù)開發(fā)周期

三、從企業(yè)戰(zhàn)略定位出發(fā)，布局不同層析研發(fā)機構(gòu)的縱向分工

第三種方式就是從集團戰(zhàn)略定位出發(fā)，按照戰(zhàn)略發(fā)展需求從上到下布局不同層級研發(fā)機構(gòu)的職能工作，這個方法對集團技術(shù)布局的能力有較高的要求，需要對行業(yè)技術(shù)有充分的認識和理解，從頂層布局的角度對中央研究院及各事業(yè)部研究機構(gòu)的分工做到一步到位。

例如，煤炭科工集團中央研究院就具備這樣的戰(zhàn)略布局能力，它貫徹落實集團公司“創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略”和“聚焦主業(yè)戰(zhàn)略”兩大戰(zhàn)略，對三級研發(fā)機構(gòu)的職能分工作出了明確的要求，如圖：

圖 煤炭科工集團的技術(shù)布局

在三個方向的選擇上，各企業(yè)也要根據(jù)自身中央研究院的建設(shè)階段、集團戰(zhàn)略布局能力去判斷，我們建議，如果研究院還處于起步階段，盡量選擇從市場需求出發(fā)，倒推的方法去設(shè)置縱向分工，這樣技術(shù)落地更有保障，有資金回流，研究院更容易正向運行起來；

當集團具備一定的技術(shù)分析能力之后，可以選擇按照技術(shù)開發(fā)周期的方式進行縱向分工，清晰的劃分所屬領(lǐng)域的技術(shù)周期，安排職能分工；

當集團戰(zhàn)略布局能力達到一定高度之后，就可以采用從上到下的技術(shù)布局的方式去做職能分工，如果一開始就按照該方式去運作，很可能因為能力不足，對未來技術(shù)的判斷不準而選擇錯誤的研究方向，造成創(chuàng)新資源的浪費。

02

橫向分工，做好整合

首先我們討論一下圍繞中央研究院的四大功能定位，如何去設(shè)置研究院的內(nèi)部機構(gòu)，然后再去討論技術(shù)研發(fā)中心下的部門設(shè)置問題。

中央研究院的四大基礎(chǔ)功能決定，技術(shù)情報中心、技術(shù)研發(fā)中心、技術(shù)管理中心、產(chǎn)業(yè)孵化中心是中央研究院的基礎(chǔ)配置，這是技術(shù)生產(chǎn)到落地的一個完成過程，差一個環(huán)節(jié)中央研究院的運行就無法形成閉環(huán)。

這里給大家介紹一個上海電氣集團的例子，可以參照學(xué)習(xí)。它除了以上四大中心的設(shè)置之外，還加入了另一項職能，人才集合中心，形成一個五大中心相互依賴、相互配合的運行機制。

圖 上海電氣集團中央研究院內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置

技術(shù)創(chuàng)新管理中心是集團知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)成果在下屬企業(yè)之間傳遞和共享的紐帶：組織下屬企業(yè)將各自的自主知識產(chǎn)權(quán)進行歸納、整合，在集團內(nèi)部進行共享；

對各產(chǎn)業(yè)板塊下屬企業(yè)的研發(fā)投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)的收集、整理、分析，以供集團管理層決策；

對下屬企業(yè)年度自主創(chuàng)新成果、能力等進行數(shù)據(jù)評價，作為集團管理層在下屬企業(yè)進行年度考評時作為關(guān)鍵參考。

產(chǎn)業(yè)規(guī)劃中心是集團產(chǎn)業(yè)審核、產(chǎn)業(yè)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)孵化等的重要決策支持中心：通過引入先進的市場管理和產(chǎn)品技術(shù)規(guī)劃的方法，組織相關(guān)產(chǎn)業(yè)板塊下屬企業(yè)對產(chǎn)業(yè)走向、產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢、集團相關(guān)資源等進行綜合評價，向集團管理層提出產(chǎn)業(yè)進入、產(chǎn)業(yè)退出和產(chǎn)業(yè)深化等業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略性調(diào)整的建議。

技術(shù)資源整合中心由中央研究院牽頭，將高校教授、科研院所專家、國際合作伙伴、下屬企業(yè)專家、內(nèi)外部實驗設(shè)備儀器等聚合到一起，突破相關(guān)技術(shù)難題，為產(chǎn)業(yè)板塊下屬企業(yè)解決技術(shù)難題。

中央研究院作為集團的技術(shù)資源整合的主導(dǎo)者，最主要是了解下屬企業(yè)需要、追蹤技術(shù)發(fā)展趨勢、發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵外部資源、資金預(yù)算和投資管理、溝通協(xié)調(diào)各種資源。而具體的開發(fā)工作有相應(yīng)的教授、專家、合作伙伴等完成。技術(shù)資源整合的成果納入技術(shù)創(chuàng)新管理中來。

技術(shù)研究中心承擔(dān)下屬研究機構(gòu)沒有能力或者不愿意以前瞻基礎(chǔ)共性技術(shù)為研究對象的研究室和以產(chǎn)業(yè)板塊專業(yè)技術(shù)研究為主的專業(yè)研究室?；谧罴雅渲迷瓌t，招募必要的專業(yè)技術(shù)人才，成立跨地域的實體研發(fā)機構(gòu)和實驗室。混改風(fēng)云微信公眾號 出品

人才集合中心在初期主要吸納知識產(chǎn)權(quán)管理、產(chǎn)品管理、項目管理等方面專業(yè)人才，在較成熟階段主要吸納專業(yè)技術(shù)人才、學(xué)科帶頭人等。

接下來我們落到技術(shù)研發(fā)中心內(nèi)部，去討論技術(shù)板塊設(shè)置不合理，缺少技術(shù)梳理環(huán)節(jié)問題的解決方案。其實，技術(shù)梳理如果做到位，部門設(shè)置就會水到渠成，所以技術(shù)梳理的方法是關(guān)鍵。

同樣我們給大家介紹兩個梳理技術(shù)的方向：

一、按照業(yè)務(wù)類別梳理

這個方法的關(guān)鍵就是要找到各類業(yè)務(wù)中的前瞻技術(shù)和共同技術(shù)，這類技術(shù)一定要有專門的部門來自承擔(dān)，這種方式有幾個好處：第一，避免了相似技術(shù)的重復(fù)研發(fā)，充分節(jié)省了研發(fā)資源，實現(xiàn)研發(fā)成果效用的最大化。第二，將分散的力量聚合起來，共同突破關(guān)鍵技術(shù)，有利于提高技術(shù)水平。第三，可以促進技術(shù)平臺共享的形成。

比如，豐田公司將原先按照產(chǎn)品線劃分的16個工程職能部門分拆重組為三個產(chǎn)品開發(fā)中心，第一中心負責(zé)后驅(qū)平臺及車型的開發(fā)，第二中心負責(zé)前驅(qū)平臺及車型的開發(fā)，第三中心負責(zé)功能性車與卡車平臺及車型的開發(fā)。通過三個中心的劃分，使同一中心內(nèi)部，各個項目之間的技術(shù)共享水平大幅提升，多車型公用平臺設(shè)計，也節(jié)省了大量研發(fā)投入。同時，設(shè)立第四中心負責(zé)所有車型零部件與分總成的開發(fā)，以及一些前瞻性、共享技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)。

第四中心這類技術(shù)中心對于技術(shù)研發(fā)型平臺是必須的，因為原來讓某個汽車項目或者新產(chǎn)品開發(fā)項目獨立承擔(dān)諸如底盤、電子和新材料之類創(chuàng)新技術(shù)是非常困難的，第四中心則可以組織來自這些不同技術(shù)領(lǐng)域的專家成立項目小組，集中人力進行系統(tǒng)開發(fā)，可以大大降低開發(fā)的成本，為系統(tǒng)交叉項目及共性技術(shù)的研發(fā)提供巨大價值。

二、按照技術(shù)類型梳理

如果集團產(chǎn)業(yè)布局相對集中，那么就可以采用按照技術(shù)類型整合的這種形式。它與按照業(yè)務(wù)類型梳理的區(qū)別在于，不按照業(yè)務(wù)領(lǐng)域區(qū)分技術(shù)，而是按照技術(shù)本身的屬性區(qū)分技術(shù)類型。這樣同屬性的技術(shù)進行集中管理，可以降低管理成本。

比如某大型電力集團就是按照技術(shù)與集團在運行業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)系將技術(shù)劃分成三類：

運營維持技術(shù)：圍繞集團在建、在役發(fā)電資產(chǎn)，開展技術(shù)監(jiān)督與技術(shù)服務(wù)。

運營發(fā)展技術(shù)：圍繞集團生產(chǎn)、經(jīng)營、建設(shè)等，開展電力生產(chǎn)過程試驗及研究、電力建設(shè)項目環(huán)境影響評價、火電技術(shù)綜合升級改造、節(jié)能減排及環(huán)保治理工程技術(shù)咨詢、技術(shù)培訓(xùn)等。

創(chuàng)新發(fā)展技術(shù)：圍繞集團燃煤發(fā)電安全高效、清潔低碳發(fā)展，開發(fā)新技術(shù)，推動火電行業(yè)繼續(xù)高質(zhì)量發(fā)展；圍繞集團未來高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，開展前沿技術(shù)研發(fā)和成果轉(zhuǎn)化。

經(jīng)過梳理整合，形成了三類技術(shù)任務(wù)分別由三個主體承擔(dān)的組織形式。

03

機制建設(shè)，引向深入

僅靠完美的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)，不足以保證研發(fā)體系建設(shè)的成功。要確保中央研究院與事業(yè)部按照既定的功能定位高效運轉(zhuǎn)，還必須以科學(xué)完備的運行機制做保障。

上文也提到了我們需求圍繞人財物的管理將四大機制建起來。

其中，資金來源機制用來解決技術(shù)研發(fā)資金的來源以及引導(dǎo)中央研究院兼顧未來技術(shù)研究與當前應(yīng)用技術(shù)需求，協(xié)同合作機制是中央研究院與事業(yè)部有效對接的通道，差異化考核機制促使中央研究院與事業(yè)部履行好各自的職能任務(wù)，研發(fā)流程管理機制的作用則是保證適合的科技成果向市場轉(zhuǎn)移。

一、建立多元化的資金來源機制

要解決研發(fā)資金不足的問題，首先要改變研發(fā)資金全靠集團總部劃撥的現(xiàn)狀，建立多元化的資金來源機制。

資金來源的渠道主要有三個：

第一公司總部資金，這部分資金是研究院要支持集團內(nèi)部基礎(chǔ)性、探索性的長期研究課題集團必須投入的；

第二就是要獲取事業(yè)部的投入資金，這部分資金是通過支持事業(yè)部的一些市場需求的應(yīng)用技術(shù)或者技術(shù)咨詢獲取的“報酬”；

第三則是積極去獲取一些外部的投資，比如承接國家的一些科研項目，得到國家級有關(guān)部門的資助。

這里的關(guān)鍵就是，來自事業(yè)部的資金，非常要注意，獲取部分資金一定不是讓研究院直接去承擔(dān)一些對接市場短平快的項目，這樣雖然能夠短時間內(nèi)維持資金的運轉(zhuǎn)，但是又模糊了研究院本身作為技術(shù)研發(fā)中心的定位，獲取部分資金的投入，實際上是要求研究院做兩件事：

第一，成為事業(yè)部研發(fā)機構(gòu)的技術(shù)支持部門，解決事業(yè)部研發(fā)機構(gòu)憑借自身的研發(fā)力量解決不了的問題，通過提供技術(shù)支持，獲取事業(yè)部的資金投入；

第二，則是要主動向事業(yè)部推銷研究院的研究成果，使自己的研究成果通過事業(yè)部實現(xiàn)商業(yè)轉(zhuǎn)化，形成資金回流。明確這兩點，就會避免中央研究院“重業(yè)務(wù)，輕研發(fā)”的現(xiàn)象發(fā)生了。

這里可以看到資金來源機制的建立離不開事業(yè)部與中央研究院的有效對接，下面我們就來看一下需求對接機制如何建？

二、建立緊密化的需求對接機制

形象的來說，需求對接機制是幫助企業(yè)明確什么是對的事情。中央研究院與事業(yè)部在技術(shù)研發(fā)中，我們可以將其簡單的理解為上下游的關(guān)系，如果上下游的關(guān)系不能形成，那很多技術(shù)創(chuàng)新工作就不能形成商業(yè)價值。

所以有兩個問題必須解決：

一是中央研究院如何才能及時準確把握事業(yè)部對真實的技術(shù)需求，以便有針對性地調(diào)整自己的研究方向；混改風(fēng)云微信公眾號 出品

二是如何確保中央研究院的科技成果成功向事業(yè)部轉(zhuǎn)移。要解決這些問題，就需要在二者之間搭建一個更加緊密的協(xié)同合作機制。為此我們提出以下三個可參考的做法。

中央研究院與事業(yè)部共同制定技術(shù)發(fā)展規(guī)劃。這一做法有助于各主體明確未來需求與各自分工，促進各方圍繞共同目標協(xié)同發(fā)展。

比如，在西門子公司，中央研究院會與事業(yè)部商討確定各事業(yè)領(lǐng)域未來趨勢、引領(lǐng)技術(shù)，并制定相應(yīng)技術(shù)領(lǐng)域的知識產(chǎn)權(quán)發(fā)展戰(zhàn)略，通過這種方式準確把握事業(yè)部的技術(shù)發(fā)展方向，并促進雙方明確各方在該技術(shù)領(lǐng)域未來發(fā)展的任務(wù)分工。

建立正式的溝通交流機制。通過正式的溝通和交流，互相掌握對方的資源、需求和發(fā)展動態(tài)，了解現(xiàn)有研發(fā)項目的進展情況，并共同協(xié)商確定未來的研發(fā)項目。

在GE公司，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)每季度會拜訪紐約全球研究中心，了解最新技術(shù)發(fā)展，檢查項目進展情況，并決定下一步的研發(fā)投資。此外，GE的研究院還指定若干人員專門負責(zé)與事業(yè)部聯(lián)絡(luò)，他們經(jīng)常呆在各事業(yè)部，深入了解事業(yè)部的技術(shù)需求，并努力從事業(yè)部帶回技術(shù)研發(fā)合同。

采用項目制研發(fā)合作機制。在科技成果向事業(yè)部轉(zhuǎn)移過程中，可以通過跨機構(gòu)或跨部門的虛擬團隊，解決產(chǎn)品研發(fā)過程中的應(yīng)用技術(shù)問題。此外，科研人員隨著科技成果轉(zhuǎn)移也是一個不錯的方式。

當中央研究院的研發(fā)成果逐漸成熟，進入產(chǎn)品化或滿足市場需求的階段，原有科研人員隨著研究成果從研究院流動到事業(yè)部繼續(xù)跟進，確保科技成果成功產(chǎn)業(yè)化。

三、建立精細化的流程管理機制

流程管理機制是保證成果質(zhì)量的手段。相比需求對接機制是幫助企業(yè)做對的事情，那么流程管理機制，則是幫助企業(yè)做好對的事情。

目前比較常見的流程管理方法主要有四種，這里簡單給大家介紹一下，如果想要用好，還是需要大家去詳細研究里面的門路。

如：將研發(fā)項目劃分為多個階段，在進入下一階段前設(shè)置評審點的門徑式研發(fā)管理（SGS）；在門徑流程之上進一步強調(diào)結(jié)構(gòu)化開發(fā)、產(chǎn)品戰(zhàn)略與技術(shù)管理流程的產(chǎn)品周期研發(fā)管理（PACE）；以及根據(jù)產(chǎn)品周期研發(fā)管理思想，在實踐中進一步完善的集成產(chǎn)品研發(fā)管理（IPD）等；以及以需求和市場為基礎(chǔ)，通過滿足客戶需求，以戰(zhàn)略目標和財務(wù)收益為導(dǎo)向，圍繞產(chǎn)品規(guī)劃管理的產(chǎn)品價值研發(fā)管理（PVM）

通過引入以上的流程管理機制，可以實現(xiàn)了中央研究院和事業(yè)部研發(fā)機構(gòu)在項目全過程的合理分工與對接，又通過關(guān)鍵節(jié)點評審的方式篩選和淘汰項目，減少將有價值的資源浪費在那些應(yīng)用前景較低的項目上，也確保了成功向事業(yè)部轉(zhuǎn)移的科技成果是符合市場需求的。

四、建立差異化的績效考核機制

在“技術(shù)or市場”的選擇中，中央研究院模式通過層次結(jié)構(gòu)解決了兩者的矛盾問題，中央研究院本身的研發(fā)活動更多面向技術(shù)，面向成果，而事業(yè)部研發(fā)機構(gòu)則更多面向市場，面向產(chǎn)品，兩者研發(fā)活動本身的屬性就決定我們不能采用同一種考核方式對兩者進行績效考核。

所以，要針對中央研究院與事業(yè)部研發(fā)機構(gòu)設(shè)置與其功能定位匹配的差異化考核指標體系。

比如中央研究院的考核側(cè)重于科技成果，比如專利數(shù)、論文數(shù)以及具有商業(yè)前景的成果數(shù)等，對事業(yè)部研發(fā)中心的考核側(cè)重于市場或財務(wù)指標。

除了差異化，我們在設(shè)置考核機制時還有兩個特別需要注意：

第一，為保證兩者的有效對接，要重視中央研究院科技成果向事業(yè)部轉(zhuǎn)化的考核。以此引導(dǎo)技術(shù)研究單位重視科技成果的轉(zhuǎn)化，可以設(shè)置科技成果轉(zhuǎn)化的項目數(shù)、研究院與事業(yè)部的溝通與合作等指標，激勵中央研究院與事業(yè)部的協(xié)同配合。

第二，從多角度綜合設(shè)置科技創(chuàng)新組織績效考核指標體系。除了考核科技成果產(chǎn)出績效，通常還需要從研發(fā)過程及管理等方面進行考核。僅僅以績效結(jié)果為導(dǎo)向，會誤導(dǎo)創(chuàng)新主體過于追求結(jié)果，忽視了創(chuàng)新能力的建設(shè)。

比如，設(shè)置有關(guān)于科技人才培養(yǎng)等方面的考核指標，引導(dǎo)中央研究院綜合提升自身的研發(fā)能力。

中央研究院建設(shè)的路徑已給大家明確，針對每個步驟也給出了多個建設(shè)參考建議，大家需要做的就是針對自身情況，選擇適合的方式，進一步把中央研究院建設(shè)深入。

混改風(fēng)云微信公眾號 出品

未經(jīng)授權(quán) 禁止轉(zhuǎn)載

歡迎分享至 朋友圈