自2005年出版以來，《藍海戰(zhàn)略》已走過十個年頭。該書獲獎無數(shù)，被翻譯成44種語言，熱.賣超過350萬冊。然而，藍海的概念常被誤用、訛傳，本刊將連續(xù)推出三期專門探討藍海戰(zhàn)略的文章，厘清藍海創(chuàng)新與顛覆式創(chuàng)新、低成本創(chuàng)新等戰(zhàn)略的異同，以期更有效地應(yīng)用于實踐。

問世十年，藍海思想在企業(yè)界得到熱烈反響的同時，也出現(xiàn)一些理解偏差。

其中常見的一個是：不少經(jīng)理人認為，藍海戰(zhàn)略就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

藍海戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略都能使企業(yè)以相對較低的成本為消費者提供具有相當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，從這個角度來看，二者似乎相差無幾。但是，從本質(zhì)上看，二者 則相差甚遠：前者在維持相對較低的成本的基礎(chǔ)上，為消費者創(chuàng)造新的價值，即“低價格，高價值”；后者則僅以更低的成本，提供與競爭對手相同甚至略低的價 值，即“低價格，低價值”。

藍海戰(zhàn)略的核心思想是如何突破傳統(tǒng)的客戶需求，開創(chuàng)新市常最早INSEAD教授金偉燦(Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Renee Mauborgne)提出藍海戰(zhàn)略價值創(chuàng)新的核心，就是要打破哈佛教授邁克爾·波特(Michael Porter)提出的傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略所提倡的取舍：企業(yè)不是在低成本和差異化的戰(zhàn)略上做定位選擇，而是通過“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”(ERRC)的行動框 架同時取得成本和價值的優(yōu)勢，解決買方的痛點，進而吸引非傳統(tǒng)客戶進入市場，開創(chuàng)新的藍海。

任天堂Wii逆襲游戲機市場

以任天堂的Wii游戲機為例，Wii一經(jīng)推出便大受追捧。從價格上來看，Wii售價1860元，Xbox為2650元，PS3為2850元。Wii的價 格遠低于其他兩款游戲機的價格。從配置上看，Wii的中央處理器(CPU)比其兩個競爭對手慢了4倍，內(nèi)存容量則小6倍，且沒有像它的競爭對手那樣具備高 清晰度的圖像和聯(lián)網(wǎng)功能。顯然，Wii使用的低端硬件大幅降低了成本，這似乎與低成本戰(zhàn)略的結(jié)果相似。但是，Wii的銷售如此火爆，絕不僅僅是因為它的低 價。真正吸引消費者，幫助其迅速打開并占領(lǐng)市場的，是低價的同時也為消費者創(chuàng)造了新的價值，從而吸引了非游戲核心客戶(如孝的父母、爺爺奶奶)，開創(chuàng)了 新的市場空間。

在游戲機的開發(fā)中，硬件設(shè)備的重要性被認為是毋庸置疑的。因為高質(zhì)量、高精度的游戲，往往需要高配置的硬件來支撐。但 高端的游戲也意味著更加精確的操作和更高的難度，非游戲玩家(游戲行業(yè)的核心客戶)很難馬上上手。Wii劍走偏鋒，將這一因素“剔除”，并且將硬件設(shè)備 “減少”到行業(yè)標(biāo)準以下。創(chuàng)造的是一種全新的游戲模式——體感游戲。它不僅增強了游戲的樂趣和真實感，更重要的是，它能夠把人們的親朋好友一起聚攏到游戲 機的周圍，共同參與到游戲當(dāng)中。其中的“非游戲”軟件，更是吸引了大量非游戲玩家。Wii不僅為游戲玩家創(chuàng)造了新的體驗，更為那些非游戲玩家提供了一種全 新的娛樂方式，把大量的游戲玩家和非游戲玩家都變成了它的客戶。通過這樣的價值創(chuàng)新，任天堂不僅滿足了許多游戲玩家對游戲趣味性的需求，還創(chuàng)造了新的需 求。這一點，是“低成本，低價值”的戰(zhàn)略無法達到的。因為低成本戰(zhàn)略沒有創(chuàng)造新的價值，其消費群體依然是既定的游戲機市場中的消費者，并沒有跨越市場邊 界。

因此，在任天堂Wii的藍海戰(zhàn)略中，其戰(zhàn)略指向始終是消費者，而非傳統(tǒng)的游戲玩家。其戰(zhàn)略核心在于，在控制成本的同時，提供更高 價值的產(chǎn)品與服務(wù)。而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指向，則是一切以競爭對手為標(biāo)準，不僅要向消費者提供與對手不相上下的產(chǎn)品和服務(wù)，更要以比對手更低的成本來實現(xiàn)這一 目標(biāo)。正如愛爾蘭的瑞安航空公司CEO在談及其公司的戰(zhàn)略時所說：“這是最古老也是最簡單的規(guī)則：大量供應(yīng)，廉價出.售……我們要做航空業(yè)的沃爾瑪。沒人能 在價格上擊敗我們，永遠不能?！?/p>

GE醫(yī)療瞄準印度鄉(xiāng)村診所

另外一個例子是 GE醫(yī)療在印度推出的ECG400心電圖儀。主流心電圖儀是針對大型現(xiàn)代化醫(yī)院而設(shè)計的，功能復(fù)雜，價格昂貴，只能滿足高收入者的需求，核心市場僅被限定 在大型高端醫(yī)院(最終用戶為高收入人群)，小醫(yī)院鄉(xiāng)村診所(最終用戶為低收入者)被排除在目標(biāo)客戶之外，是心電圖儀的“非客戶”。

按 照距離市場的遠近，“非客戶”可以分為三個層次：第一層距離現(xiàn)有市場最近，位于市場的邊緣。這個層次的客戶目前最小限度地購買本行業(yè)的產(chǎn)品，內(nèi)心并不情 愿；如果有選擇的話，他們會轉(zhuǎn)向購買其他產(chǎn)品。然而，如果能提供新的價值，他們不僅會留在這個市場，其購買的頻率也會成倍增加。第二層屬于拒絕型客戶，他 們或是覺得無法接受該產(chǎn)品，或是因為價格太貴而負擔(dān)不起。他們的需求有時是通過其他方式得到滿足，有時則被完全忽視了。第三層的非客戶和行業(yè)的現(xiàn)有客戶差 別最大，完全未經(jīng)開發(fā)，行業(yè)中的企業(yè)沒有把這些客戶當(dāng)作目標(biāo)客戶群或是潛在客戶群。

按照這樣的劃分，小醫(yī)院鄉(xiāng)村診所應(yīng)該屬于心電圖儀 的第一層和第二層的非客戶。它們有進行心電檢測的潛在需要，但由于價格太貴和難以獲得而盡可能少或干脆不進行檢測。它們對心電檢測的需求有著十分明顯的一 致性，即：低價、便捷(因為醫(yī)生要到較遠的鄉(xiāng)村看病人)、性能可靠。如果能滿足它們的共同需求，則能開辟出一片廣闊的藍海。

在清晰認 知到這些非客戶的需求的基礎(chǔ)上，GE醫(yī)療針對其開發(fā)了MAC400。MAC400相比于傳統(tǒng)的全尺寸心電圖儀，其核心功能依舊十分可靠，但剔除了許多非核 心功能，如先進的數(shù)據(jù)分析、網(wǎng)絡(luò)連接功能、條形碼和磁卡掃描功能、數(shù)據(jù)存儲和輸出以及安全等。同時，傳統(tǒng)心電圖儀的全鍵盤被四個按鍵替代，全彩顯示屏幕也 被換成了一個純文本顯示的小屏幕。這臺儀器只有1.3kg，而傳統(tǒng)的心電圖儀一般不會輕于7kg。它還配備了大容量的、可重復(fù)充電的電池，使得它更加方便 可用，也解決了一些邊遠鄉(xiāng)村甚至沒有電源的問題。

除此之外，MAC400還增加了一項簡單的“一觸式操作”，內(nèi)置的分析軟件可以通過 這個簡單的操作打印出一個簡單易讀的報告。這避免了以往需要專業(yè)人士解讀測試報告來判斷病人的心.臟健康狀況的麻煩。而且，為了讓潛在的客戶能熟練操作這臺 儀器，GE開設(shè)專門的課程來對這些使用者進行培訓(xùn)，即使是專業(yè)水平不那么高的鄉(xiāng)村醫(yī)生也能便捷使用。不僅如此，GE還和印度國家銀行合作，為那些鄉(xiāng)村醫(yī)院 提供專項無息貸款以幫助解決它們購買儀器的財務(wù)問題。

可見，GE醫(yī)療一方面著眼于低收入者對心電圖儀的共同需求，對傳統(tǒng)的心電圖儀進 行一系列“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”的行動，使MAC400與傳統(tǒng)的心電儀相比，價值曲線的重點更加突出，也更符合低收入群體的需求，重構(gòu)了市場邊界。另 一方面，GE還著眼于心電圖儀的客戶鏈上的其他群體：不僅關(guān)注儀器購買者的財務(wù)問題，還幫助使用者解決在操作儀器方面的問題，使得處于客戶鏈上各個環(huán)節(jié)的 群體價值都得到提升。

GE醫(yī)療的戰(zhàn)略之所以被稱為“藍海戰(zhàn)略”而非“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，是因為其關(guān)注的主要是客戶價值提升而不僅僅是成 本控制。價值創(chuàng)新才是其戰(zhàn)略的基石，成本控制只是其為實現(xiàn)這一目的并獲得一定利潤空間的手段。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略只能滿足現(xiàn)有客戶的需求或者奪取現(xiàn)有市場的更多 份額，并不能吸引非客戶的進入。這是二者的本質(zhì)差別。

成本控制的“道”和“術(shù)”

除此之外，藍海戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實現(xiàn)低成本的手段也不同。Wii是通過剔除不能為消費者(非核心客戶)帶來價值或者只能提供很少價值的因素，如高畫 質(zhì)、高清電視功能等；減少為消費者過度提供的價值如超高頻圖形處理器、超大內(nèi)存容量等來降低成本，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。同樣的是GEECG400心電圖儀通過剔 除或減少那些對于小醫(yī)院診所鄉(xiāng)村醫(yī)生(非核心客戶)沒有多大意義的功能，如聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)處理、大屏幕、條形碼和磁卡掃描功能等，取得成本降低。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略則是竭力通過高效的設(shè)施、低廉的成本以及嚴密的控制方法，使產(chǎn)品的生產(chǎn)效率高于競爭對手，通常離不開規(guī)模經(jīng)濟，尤其是設(shè)備制造業(yè)。如格蘭仕 通過大規(guī)模生產(chǎn)微波爐來使得生產(chǎn)成本迅速降低?；蛘咄ㄟ^嚴格的成本控制、標(biāo)準化的操作程序以及高效率的采購和分銷系統(tǒng)來盡可能減少不必要的支出。如沃爾瑪 通過采用無縫物流系統(tǒng)以及先進的信息技術(shù)來提高運營效率，同時倡導(dǎo)勤儉節(jié)約的組織文化來實現(xiàn)低成本。

控制成本當(dāng)然也是藍海戰(zhàn)略的手段 之一，但差異在于，藍海戰(zhàn)略聚焦于客戶(和非客戶)需求，旨在創(chuàng)造新的價值，此為“道”。而低成本戰(zhàn)略則更多瞄準競爭對手，旨在通過提高效率來壓低成本， 此為“術(shù)”?？梢?，藍海戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略的本質(zhì)差別，還在于是否為消費者創(chuàng)造了新的價值。是進一步創(chuàng)造了新的需求，打開新的市場空間，還是只在既定市場邊 界以內(nèi)追求更低的成本，以奪取更多的市場份額。前者傾向于以消費者買方為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)；后者則傾向以競爭對手為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化內(nèi)部運行效率以 節(jié)約更多成本。

文/陳國立 歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)戰(zhàn)略學(xué)副教授

李曄 武漢大學(xué)人力資源管理研究中心研究人員