所謂企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理體制，即企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。

第一、 下道工序是上道工序的客戶(hù),這是最核心的思想。把市場(chǎng)機(jī)制引申到企業(yè)內(nèi)部，層層連接形成“供應(yīng)鏈追溯鏈"。

第二、 工廠內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全面承包,各部門(mén)變成全面“賺錢(qián)”的方式，把每個(gè)員工變成“經(jīng)營(yíng)體",形成立體承包方式。國(guó)內(nèi)海爾集團(tuán)就是這樣做的。

第三、 是確立單位與個(gè)體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

通過(guò)產(chǎn)量定額、質(zhì)量定額、消耗定額、成本定額、設(shè)備利用定額，費(fèi)用總支出定額來(lái)實(shí)現(xiàn)可承包、可追溯。

第四、 是外部與內(nèi)部的個(gè)體交易結(jié)算方式。

打破“計(jì)件工資體制”實(shí)現(xiàn)“員工交叉追溯體制”,計(jì)件工資會(huì)導(dǎo)致只注重產(chǎn)量，不重視質(zhì)量和費(fèi)用消耗。

第五、堅(jiān)持基本工資、效益工資、浮動(dòng)工資相結(jié)合的原則,退貨、索賠、投訴的追溯與交易原則,這樣一個(gè)員工要學(xué)會(huì)包括本工序及上、下道工序的3種技術(shù),員工與員工之間是有約束的,幾乎不再需要檢驗(yàn)員。

第六、承包單位設(shè)立“銀行”。每個(gè)單位在財(cái)務(wù)部都設(shè)立核算“銀行”,企業(yè)內(nèi)部有“交易幣”（海爾叫“代價(jià)券"），這樣就如同市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)一樣,人們會(huì)非常精明,這要求產(chǎn)品質(zhì)量必須過(guò)關(guān),加上“債權(quán)與債務(wù)”機(jī)制拉動(dòng),各部門(mén)執(zhí)行年初貸款制度,分期還款,財(cái)務(wù)部真正成為了企業(yè)金融中心"。

傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)，直接賺錢(qián)的只有兩個(gè)部門(mén)：銷(xiāo)售部和采購(gòu)部。銷(xiāo)售部通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品賺錢(qián)，采購(gòu)部通過(guò)降低采購(gòu)價(jià)格賺錢(qián)。

實(shí)行工廠內(nèi)部全面承包后,每個(gè)部門(mén)都賺錢(qián),人力資源、行政辦公室通過(guò)給各部門(mén)服務(wù)賺錢(qián),比如說(shuō)其它部門(mén)要招人,說(shuō)清工資待遇及任職條件后，人力資源部可以提供有針對(duì)性的服務(wù)。

而財(cái)務(wù)部則變成了企業(yè)內(nèi)部金融中心,每個(gè)部門(mén)都要設(shè)立自己的帳號(hào)。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn),車(chē)間主任變得象豐田管理人員一樣的聰明,在利益的驅(qū)動(dòng)下悟到了降低成本的真諦,把丟在地上的錢(qián)撿起來(lái),放到自己的口袋里。這樣成本降下來(lái)了,利潤(rùn)自然高了。

作者：企業(yè)管理改善推動(dòng)與輔導(dǎo)者

張?bào)K老師

專(zhuān)注企業(yè)管理改善，貼心服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)場(chǎng)咨詢(xún)、輔導(dǎo)和培訓(xùn)，助力企業(yè)發(fā)展。