序曲：穿越風(fēng)險與挑戰(zhàn)的驚濤駭浪

4月30日，中共中央政治局開會，宣布黨的二十屆三中全會七月在北京召開的消息。

本屆三中全會面臨著前所未有的挑戰(zhàn)：口罩三年及美西方對我脫鉤斷鏈及綜合戰(zhàn)造成的地方財政赤字壓力依然很大；土地財政可持續(xù)不足，可接班的新動能仍未顯現(xiàn)；需求不足，信心仍未完全恢復(fù)，加之預(yù)期紊亂造成國內(nèi)經(jīng)濟(jì)成長動力不足；地方化債，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型風(fēng)險暗流涌動；出口仍然面臨貿(mào)易壁壘與不公平貿(mào)易環(huán)境；

外部環(huán)境動蕩不安：俄烏沖突已然攪亂了歐洲命運(yùn)線，巴以沖突正在改寫中東劇本；圍繞南海的各種詭異局勢背后是中國為主導(dǎo)的RCEP與美西方主導(dǎo)的印太經(jīng)濟(jì)框架，日本主導(dǎo)的CPTPP之間的詭影重重國際集團(tuán)之間的博弈。北約是禍亂東歐，激發(fā)俄烏沖突后食髓知味，欲染指東亞的野心路人皆知。澳美英軍事聯(lián)盟奧庫斯已經(jīng)引入日本并勾引韓國。

總體來看，面向十四五后半程和十五五規(guī)劃，我們需要格外重視對七組關(guān)系的處理：

1、需要處理好經(jīng)濟(jì)發(fā)展與國家安全的關(guān)系，中國面臨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展與國家安全雙重壓力，平衡的難度越來越大，平衡所需的投入與資源越來越大。

2、不僅需要處理好國際大循環(huán)與國內(nèi)大循環(huán)之間的關(guān)系。更要進(jìn)一步處理的國家關(guān)系，國際及區(qū)域治理與中國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的關(guān)系。

3、從時間在我一方的超長期戰(zhàn)略視角走向全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)優(yōu)勢在我一方的博弈戰(zhàn)略視角。

4、需格外重視產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級與科創(chuàng)引領(lǐng)兩大動力下的中央與地方關(guān)系的處理。

5、需要格外處理好沿海發(fā)達(dá)地區(qū)強(qiáng)大的虹吸效應(yīng)和內(nèi)地優(yōu)勢與資源被侵蝕和碎片化消解之間的關(guān)系。

6、需要格外重視債務(wù)風(fēng)險中的長期償付風(fēng)險與短期流動風(fēng)險的關(guān)系。

7、需要格外重視愈演愈烈的城市分級化發(fā)展趨勢，需要分級處理好不同類型城市的債務(wù)，基建與民生，城市更新，城市競爭力，城市產(chǎn)業(yè)升級等問題。

如何把握好這七組關(guān)系，其實(shí)還是考驗我們的時間視角，是站在現(xiàn)在視角看未來、還是站在未來視角回看現(xiàn)在——用發(fā)展規(guī)律和趨勢來積極推演未來，并用未來的幾種主要場景來逆行回溯到當(dāng)下。

同時這還需要我們超越普通意義上的風(fēng)險視野及風(fēng)控手法，站到更高層面上，構(gòu)建一個積極的面向未來，面向變革的戰(zhàn)略性風(fēng)險管理體系。

因為聚焦的需要，本文把視野濃縮在企業(yè)層面戰(zhàn)略性風(fēng)險管理，尤其是關(guān)注集團(tuán)型企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險管理。

戰(zhàn)略性風(fēng)險管理體系的精髓就在于：

1）時間上思考的更長遠(yuǎn)，對時間長河中重要因素可能引發(fā)的蝴蝶效應(yīng)高度重視；

2）系統(tǒng)動因上把大國競爭，國家間關(guān)系重構(gòu)，科技夢幻般突破等特殊因素考慮在內(nèi)。

3）結(jié)構(gòu)上跳出系統(tǒng)看系統(tǒng)，跳出國家看國家，跳出企業(yè)看企業(yè)，跳出競爭格局看競爭，不僅看到系統(tǒng)，還看到系統(tǒng)背后更大的超系統(tǒng)。

4）視野上更重視外部輸入風(fēng)險及風(fēng)險的傳導(dǎo)，看到系統(tǒng)及其競爭者，協(xié)作者之間的關(guān)系的分分合合與利益糾葛。

本文分為四個部分：

壹、風(fēng)險管理的必要性

貳、集團(tuán)面臨的風(fēng)險

叁、集團(tuán)風(fēng)險管理體系

肆、戰(zhàn)略性風(fēng)險管理

壹、風(fēng)險管理的必要性

一、時代在呼喚站到更高層面，更整合層面來管理風(fēng)險。

在日趨激烈的市場競爭之下，企業(yè)在高速發(fā)展積累規(guī)模的同時，也累積了巨大的風(fēng)險。那么何為風(fēng)險？風(fēng)險就是可能導(dǎo)致不確定性后果的事項。風(fēng)險不是一個固定概念，而是一個不同語境下的個性化概念。風(fēng)險會帶來或有損失，或有收益。它與系統(tǒng)復(fù)雜性乘數(shù)級正相關(guān)，與系統(tǒng)環(huán)境復(fù)雜性指數(shù)級正相關(guān)。

而風(fēng)險管理，就是識別系統(tǒng)中可能發(fā)生突變并造成巨大影響的風(fēng)險點(diǎn)，對風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控和管理，從而將可能性損失降到最低。關(guān)于風(fēng)險管理可以分為流程層面風(fēng)險管理；公司層面風(fēng)險管理（集團(tuán)層面風(fēng)險）和災(zāi)難性風(fēng)險管理。

全面的風(fēng)險管理包括全方位，即從治理、戰(zhàn)略、經(jīng)營、社會事務(wù)等方面，通過利用多手段，如：意識、預(yù)測、識別、分層管理（內(nèi)控 風(fēng)控 個案）、優(yōu)化體系、風(fēng)險管理循環(huán)等在風(fēng)險可能存在的整個流程，動員全體人員對風(fēng)險進(jìn)行把控，它的核心理念是：對整個機(jī)構(gòu)各層次的業(yè)務(wù)單位、各個種類的風(fēng)險進(jìn)行全面管理。

面對環(huán)境的加速變化，集團(tuán)發(fā)展規(guī)律也在逐步轉(zhuǎn)變，當(dāng)系統(tǒng)復(fù)雜到一定程度，偶然事件發(fā)生概率突增，不可控因素增多，企業(yè)需要具有強(qiáng)大的應(yīng)變能力，從而捕捉更多機(jī)遇，降低系統(tǒng)風(fēng)險。因此，風(fēng)險管理是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然之選。

戰(zhàn)略性風(fēng)險管理不是簡單的關(guān)注大風(fēng)險，管住黑天鵝，而是站在高層次上，把企業(yè)的經(jīng)營高度拉到風(fēng)險經(jīng)營層次，駕馭風(fēng)險，從風(fēng)險中獲利，構(gòu)建理解和管理風(fēng)險的能力、結(jié)構(gòu)和優(yōu)勢。同時，還要站在預(yù)測和管理不確定高度上，為未來的重大風(fēng)險構(gòu)建“末日方案”，為未來的系統(tǒng)性風(fēng)險構(gòu)筑“備胎計劃”——要么找好備用移植“器官”，要么找好未來的“器官”補(bǔ)償方案（就像糖尿病之胰島素）。

使用各種手法降低系統(tǒng)脆弱性，不僅要去除引發(fā)脆弱性的因素，去除脆弱傳導(dǎo)機(jī)制，更要從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)上、戰(zhàn)略上、投資上去除脆弱性的根源。就像摩根士丹利，同時投資了只養(yǎng)豬不做下游的雙匯和只做下游產(chǎn)品不養(yǎng)豬的雨潤，從而利用這兩個投資對象之間的互補(bǔ)并對沖的結(jié)構(gòu)，規(guī)避了投資風(fēng)險。

二、沒有風(fēng)險管理，每十年左右的危機(jī)遲早會擊倒企業(yè)。

集團(tuán)化運(yùn)作對企業(yè)的風(fēng)險管理能力有較高的要求。眾所周知，企業(yè)跨地域、跨行業(yè)運(yùn)作，本身就是個非常復(fù)雜的難題。而在高速發(fā)展、泡沫化經(jīng)營的過程中，把握風(fēng)險，管理風(fēng)險是集團(tuán)健康發(fā)展的前提。這要求企業(yè)的產(chǎn)業(yè)組合必須要考慮輕重結(jié)合、長短結(jié)合、實(shí)業(yè)經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)結(jié)合、實(shí)業(yè)經(jīng)營與資本運(yùn)作結(jié)合。

諸多“爽文主角式企業(yè)”在發(fā)展的黃金時期，獲得大量的融資資金，面對突如其來的“一夜暴富”，卻缺乏有效的風(fēng)險管理體系，大量舉債的同時缺乏對于投資的管控，“造血”功能的失敗導(dǎo)致公司一度成為單向消耗龐大資金的產(chǎn)業(yè)鏈條，很快陷入了危機(jī)?？梢婏L(fēng)險管理在企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展中顯得極其必要。

三、沒有風(fēng)險管理能力，只能靠天發(fā)展，可持續(xù)概率太低。

很多企業(yè)錯誤地認(rèn)為，只有市場競爭失利、行將衰敗沒落的企業(yè)才需要加強(qiáng)風(fēng)險管理，蒸蒸日上的企業(yè)根本用不著提升風(fēng)險管理能力。那么完善的風(fēng)險管理框架究竟能給企業(yè)帶來什么？擁有一定的風(fēng)險管理能力之后企業(yè)管理的持續(xù)性能得到多大的提升？只是靠天發(fā)展是否能夠換來企業(yè)業(yè)績常青？諸多的問題和疑惑，讓風(fēng)險管理能力在企業(yè)經(jīng)營中的比重很難得到提升。

同時，公司內(nèi)部沒有統(tǒng)一的對風(fēng)險及風(fēng)險管理的理解和應(yīng)對措施，缺乏自覺的風(fēng)險管理意識，認(rèn)識不到風(fēng)險管理的重要性，風(fēng)險意識淡薄，只是在風(fēng)險即將襲來或風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生時才緊張起來，缺乏全局的戰(zhàn)略思維和統(tǒng)一籌劃躲避和應(yīng)對風(fēng)險的能力，這樣企業(yè)在風(fēng)險中存活的幾率微乎其微。不斷地培育和提升企業(yè)的風(fēng)險管理能力，這要求企業(yè)文化、戰(zhàn)略、管理機(jī)制，必須謀求與時俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新。

四、沒有風(fēng)險管理，轉(zhuǎn)危為機(jī)更談不上。

企業(yè)如果事先有了一套完善的風(fēng)險管理體系，并且得以在日常運(yùn)營中很好地貫徹執(zhí)行，當(dāng)風(fēng)險來臨時自然會做好防御風(fēng)險的準(zhǔn)備，從容應(yīng)對。然而現(xiàn)實(shí)情況卻是大多數(shù)企業(yè)并沒有意識到風(fēng)險的普遍性和復(fù)雜性，沒有系統(tǒng)防范風(fēng)險的意識，而是采取被動的態(tài)度面對風(fēng)險，只有在真正處在風(fēng)險之中，對企業(yè)的經(jīng)營造成了不可磨滅的損失，企業(yè)方才手忙腳亂地臨時出臺一系列應(yīng)對措施，這些措施大都具有片面性，它們不是從整體大局出發(fā)，而是以降低局部風(fēng)險為目標(biāo)，少了對于企業(yè)整體發(fā)展方向和目標(biāo)的統(tǒng)一籌劃，只是短期的處理應(yīng)對之策，對于企業(yè)走出危機(jī)并不具有輔助作用。

這意味著企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面構(gòu)建符合發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃的風(fēng)險偏好管理體制，增強(qiáng)企業(yè)對常見業(yè)務(wù)風(fēng)險的預(yù)測能力、控制能力和風(fēng)險處置后的轉(zhuǎn)化能力。只有這樣才能使企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度對風(fēng)險進(jìn)行全面的把控，更好地應(yīng)對和處理危機(jī)，轉(zhuǎn)危為機(jī)。

五、沒有持續(xù)風(fēng)險管理，就產(chǎn)生不了對付風(fēng)險的能力。

現(xiàn)如今，即便少數(shù)企業(yè)建立了風(fēng)險管理的體制機(jī)制，也普遍存在一個問題即大多的風(fēng)險管理更多的只是在文字上和形式上做到位了，在風(fēng)險管理是否真正貫徹到執(zhí)行方面卻依然有待商榷，一般在企業(yè)經(jīng)營中如果缺乏必要的輔助監(jiān)督，很多風(fēng)險管理的制度難以落到實(shí)處，造成有章不循，企業(yè)風(fēng)險管理體制被弱化等等，嚴(yán)重歪曲了風(fēng)險管理的初衷，喪失了它的目的性，更談不上在規(guī)避風(fēng)險的基礎(chǔ)之上，提升企業(yè)的管理質(zhì)量。

豐田汽車在原材料不斷上漲的情況下，要求零部件降價30％，銷售迅速膨脹的同時也導(dǎo)致問題集中爆發(fā)，過度控制成本使得大量汽車質(zhì)量下降，大量召回對企業(yè)形象造成難以磨滅的傷害，這正是由于其一味地擴(kuò)大銷售版圖而忘記了進(jìn)行源頭的風(fēng)險管理控制，致使企業(yè)蒙受巨大的損失。由此可見只有持續(xù)地進(jìn)行風(fēng)險管理，落到實(shí)處，徹底發(fā)揮風(fēng)險管理的效用，并且持續(xù)地依據(jù)實(shí)勢進(jìn)行發(fā)展變革，才能夠使企業(yè)更好地應(yīng)對風(fēng)險。

六、風(fēng)險的更高境界是風(fēng)險經(jīng)營，深刻理解風(fēng)險的企業(yè)，對風(fēng)險的理解甚至可以成為火中取栗，特殊經(jīng)營的壁壘。

百年企業(yè)不可能按照自己固定的主業(yè)及產(chǎn)業(yè)組合發(fā)展一百年，肯定要不斷調(diào)整主業(yè)及產(chǎn)業(yè)組合，面對不同時期的風(fēng)險程度，進(jìn)行不同的風(fēng)險組合，分散風(fēng)險，是一個好幾次改變主業(yè)的過程。

風(fēng)險的最高境界是站在風(fēng)險的角度，對風(fēng)險進(jìn)行深入地分析之后，嘗試通過特別的途徑或者是產(chǎn)業(yè)組合等方式，正視風(fēng)險，經(jīng)過一定的優(yōu)化組合可以在風(fēng)險中牟取潛在的利益，這是一種積極的態(tài)度，存在一定的風(fēng)險，但是不失為一種合理的風(fēng)險應(yīng)對方法。

在這種風(fēng)險經(jīng)營之下，企業(yè)自身的政策靈活性較大，可以較為快速地找出解決方法，對于企業(yè)的持續(xù)運(yùn)作有一套相對成熟的體系，大多時候通過優(yōu)化組合，可以更加合理地利用企業(yè)各項優(yōu)勢資源進(jìn)行互補(bǔ)，使企業(yè)利用最低的成本收獲更大的價值。

貳、集團(tuán)面臨的風(fēng)險

一、集團(tuán)面臨比單體公司更復(fù)雜的風(fēng)險——交叉、疊加、繁衍。

(一) 治理和跨層次治理帶來的風(fēng)險管理挑戰(zhàn)。集團(tuán)公司，治理結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，集團(tuán)有集團(tuán)的董事會，子公司作為獨(dú)立法人，有子公司的董事會，母公司對整個集團(tuán)的管理必須要通過層層的委托傳導(dǎo)，委托關(guān)系越長，就有越多的代理成本，風(fēng)險也就相應(yīng)被放大。

(二) 單元利益導(dǎo)致集團(tuán)無法協(xié)同的風(fēng)險。子公司與母公司、子公司與子公司之間的利益博弈，導(dǎo)致集團(tuán)無法協(xié)同的風(fēng)險，這主要表現(xiàn)為以下三種情況：

1、因為母公司當(dāng)初對子公司的扶持和管理不到位，所以子公司必須自己去開辟自己的江山，自己打客戶，自己做市場，自己來搞運(yùn)作，自己搞關(guān)系，母公司到最后只是一個出資人，對子公司的發(fā)展沒幫任何忙，在這種情況下，子公司天然與母公司的情感交流少了，母公司就淪為了一個簡單的出資人。

2、還有一種是，在小的時候不去管控，覺得小的時候不用管控，等慢慢大了，諸侯化了，母公司再想把管控線條搭下去，就會非常的困難；子公司也知道，一旦把線條拉下來，可能把一些內(nèi)部利益破壞掉，而母公司也不注意方法，老是大張旗鼓喊，要把采購集中起來，營銷集中起來，所有財務(wù)資源集中起來，搞得子公司非常害怕。

3、各子公司為了發(fā)展都伸手向公司要資源，但母公司的發(fā)展是有取舍的，難免會厚此薄彼，這就造成了各子公司之間爭奪資源和母公司之間相互博弈的格局。

(三) 總部能力缺失導(dǎo)致總部空心化的風(fēng)險。總部能力缺失導(dǎo)致總部空心化是全中國共有的現(xiàn)象。能力缺失的原因除了總部缺乏總部戰(zhàn)略以外，就是總部人員的文職化、空心化。

在中國出現(xiàn)一種怪現(xiàn)象，就是沒有人愿意到總部來干活了，因為總部的薪酬各方面其實(shí)是非常糟糕的。沒有一個老總敢拍著自己胸脯保證總部的人比子公司相應(yīng)崗位上的人拿的工資高，為什么？子公司的人在相應(yīng)崗位上，哪怕他表面上拿的工資低，最后他的職務(wù)消費(fèi)綜合下來就可能會比總部高，那么這就出現(xiàn)一個悖論，優(yōu)秀的人在子公司干得有聲有色，但是，把他提拔到母公司，他的業(yè)務(wù)線條斷掉了，社會關(guān)系斷掉了，專業(yè)能力斷代了，把他淪為一個管理者，那么怎么去補(bǔ)償他，怎么用股權(quán)跟基金去補(bǔ)償他？很多集團(tuán)公司里都沒有相應(yīng)的補(bǔ)償，這樣就勢必導(dǎo)致母公司有能力的人往子公司跑，實(shí)在跑不下去，就辭職，最后剩下一些兢兢業(yè)業(yè)，很有能力的一些高管層和能力非常差的中層組成的一個母公司?？偛康目招幕瘜?dǎo)致了總部能力的缺失，成了中國集團(tuán)企業(yè)管控之大弊。

(四) 環(huán)節(jié)多、速度慢造成的信息風(fēng)險和速度風(fēng)險。相對單體公司而言，集團(tuán)公司層級會更多，部門更多，這樣導(dǎo)致信息的傳遞和決策速度更慢，信息傳遞的準(zhǔn)確度更低，多部門、多子公司構(gòu)成不同的利益團(tuán)體的可能性也會更大，相互博弈造成協(xié)調(diào)成本增加的風(fēng)險也會更大

(五) 風(fēng)險在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的新風(fēng)險管理要求。因管控體系的實(shí)施，集團(tuán)型公司內(nèi)部有聯(lián)通性，風(fēng)險就有聯(lián)通和放大的危險，故而對實(shí)施管控的集團(tuán)的風(fēng)險管理尤為復(fù)雜（只是持股但不管控的巴菲特就沒有這個煩惱，他只要做好投資組合即可，但世界上絕大多數(shù)集團(tuán)內(nèi)部都是管控的），風(fēng)險在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的新風(fēng)險管理要求，需要進(jìn)行以母公司為主導(dǎo)的風(fēng)險管理體系建設(shè)，及母公司來牽頭的風(fēng)險管理體系的運(yùn)作。

(六) 多部門、多子公司構(gòu)成的利益團(tuán)體，相互博弈的風(fēng)險。子公司之間搞公司政治，相互之間爭寵，向母公司要利益，但是資源是有限的，內(nèi)部人控制，導(dǎo)致集團(tuán)控制力弱化，就像常說的諸侯化，比如先有子后有母，子公司諸侯化，母公司空心化的話等。

(七) 內(nèi)部人控制，導(dǎo)致集團(tuán)控制力弱化的風(fēng)險。在風(fēng)險管理上，治理和跨層次治理存在一定的風(fēng)險，一個母公司在子公司里投資以后，子公司本身也有很多中小股東，不光是只有母公司說了算，因為他已經(jīng)不夠直接了，甚至孫公司里面，影響力更低，各個子公司各行其是，總部能力缺乏，導(dǎo)致總部空心化，集團(tuán)控制能力弱化。

(八) 產(chǎn)業(yè)組合和外部環(huán)境導(dǎo)致風(fēng)險復(fù)雜化。集團(tuán)公司大多都是跨行業(yè)經(jīng)營，經(jīng)營的行業(yè)經(jīng)驗不會完全相同，甚至?xí)耆煌?，這將導(dǎo)致面對的外部環(huán)境更復(fù)雜，對環(huán)境的控制能力會更弱，同時因為母公司需要在既定的資源條件下經(jīng)營更多的業(yè)務(wù)，往往會面臨資源在每個特定的業(yè)務(wù)被攤薄的風(fēng)險。

(九) 風(fēng)險放大和資源攤薄的風(fēng)險協(xié)同陷阱。集團(tuán)公司很多時候不能從過去的收購或重組中取得協(xié)同效益而不得不進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離。仔細(xì)分析協(xié)同失敗的原因，有些時候完全是因為經(jīng)理們盲目地追求其實(shí)并不存在的協(xié)同效益而造成的。他們總是試圖把根本不是競爭優(yōu)勢來源的業(yè)務(wù)或技能聯(lián)接起來或是實(shí)現(xiàn)共享，錯誤的分析判斷或低劣的實(shí)施手段是導(dǎo)致失敗的主要原因。某些情況，盡管潛在的協(xié)同效益是顯而易見的，甚至公司上下也都對此形成共識，但是這些協(xié)同效益似乎是可望而不可及的，公司總是無法真正地實(shí)現(xiàn)它們，這就是所謂的協(xié)同陷阱。

二、集團(tuán)所面臨的各層面風(fēng)險

1、集團(tuán)層面風(fēng)險：發(fā)展不確定性、改革利好爭取、戰(zhàn)略達(dá)成干擾、創(chuàng)新推進(jìn)、短板消除、重大風(fēng)險結(jié)構(gòu)及矛盾解決、風(fēng)險管理體系有效性、競爭力。

2、產(chǎn)業(yè)板塊層面風(fēng)險：產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)業(yè)整合、協(xié)同、集團(tuán)資源配置、橫向戰(zhàn)略、運(yùn)營風(fēng)險。

3、下屬子公司層面風(fēng)險：專業(yè)化、品牌、工藝、人才、合同、市場、重大項目、業(yè)務(wù)與流程層面風(fēng)險、供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈。

4、業(yè)務(wù)單元層面風(fēng)險：競爭力、運(yùn)營效率、供應(yīng)鏈、成本、交期、安全、客情、投訴、輿情。

三、集團(tuán)公司面臨的黑天鵝風(fēng)險——防不勝防，禍從天降

1、地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，混亂影響下的集團(tuán)發(fā)展環(huán)境惡化，要素環(huán)境惡化

2、高壓力防風(fēng)化債與企業(yè)新增投資能力不足導(dǎo)致的發(fā)展失速風(fēng)險

3、規(guī)模越來越大的集團(tuán)對于動態(tài)機(jī)會的捕捉及產(chǎn)業(yè)迭代化發(fā)展能力不足的風(fēng)險

4、科創(chuàng)引領(lǐng)與戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)所需的高容錯，長周期型考核評價得不到上級的認(rèn)同與支持的風(fēng)險

5、產(chǎn)業(yè)重構(gòu)及技術(shù)沖擊風(fēng)險

6、國家戰(zhàn)略，國企使命與企業(yè)行為結(jié)構(gòu)性矛盾風(fēng)險

7、大國博弈影響下的資本運(yùn)作及金融風(fēng)險

8、重大不確定性失察風(fēng)險—如科技與貿(mào)易戰(zhàn)風(fēng)險

9、技術(shù)，金融，社會，產(chǎn)業(yè)的跳代發(fā)展及非線性突破風(fēng)險

10、科技及數(shù)字化遠(yuǎn)見不足及誤判，失去機(jī)會窗風(fēng)險

四、風(fēng)險管理能力的五個層次

構(gòu)建和打造風(fēng)險管理能力成熟度的五個層次，如下：

(一) 發(fā)現(xiàn)與處理風(fēng)險——堵住漏洞。在風(fēng)險還沒有顯露出來或者剛剛萌芽的時候，及時發(fā)現(xiàn)問題并一舉處理掉問題的根源。因為在風(fēng)險還未發(fā)展壯大之前進(jìn)行了處理，風(fēng)險對公司造成的影響、以及解決問題所耗費(fèi)的成本也會是較小的。

(二) 鎖定和化解風(fēng)險——提高抗干擾抗波動能力。如果沒有辦法在源頭上堵住漏洞，及時把風(fēng)險連根拔起，就要用公司自身的優(yōu)勢資源及時鎖定風(fēng)險，制定一系列計劃和措施盡全力去化解和疏散可能存在的風(fēng)險。

(三) 預(yù)見與控制風(fēng)險——在風(fēng)險中經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與目標(biāo)。就風(fēng)險而言，如果采取事前預(yù)防的態(tài)度，及時控制遠(yuǎn)比風(fēng)險發(fā)生后再去解決它，更節(jié)省成本、降低風(fēng)險。所以，“防患于未然”才是應(yīng)對風(fēng)險的上上之策。

(四) 駕馭和利用風(fēng)險——風(fēng)險管理成為核心能力。風(fēng)險的影響不僅僅只停留在負(fù)面，也可能是好的，于企業(yè)發(fā)展來說是個新的機(jī)會，企業(yè)集團(tuán)在風(fēng)險評估和各類控制活動時，除了分析集團(tuán)的風(fēng)險，更應(yīng)關(guān)注風(fēng)險背后的機(jī)遇。

(五) 風(fēng)險上升到戰(zhàn)略層次——提升企業(yè)的管理層次。企業(yè)把應(yīng)對風(fēng)險的能力當(dāng)作是一個競爭優(yōu)勢的來源。在風(fēng)險中鍛煉和超越自己，在與風(fēng)險博弈中把競爭對手甩在后邊。

叁、集團(tuán)風(fēng)險管理體系

戰(zhàn)略一般周期較長，基于其動態(tài)、多方案和開環(huán)的特點(diǎn)，需要較高的指導(dǎo)性，黑天鵝事件不可預(yù)測，罕有發(fā)生，但一旦出現(xiàn)，便具有很大的影響力。雖然不可預(yù)測，但往往可以通過一系列措施，如戰(zhàn)略性風(fēng)險管理等。由于集團(tuán)系統(tǒng)龐大，對職能領(lǐng)域和子公司的資源分配、對新領(lǐng)域的投資風(fēng)險管理難度加大。因此，如何制訂有效的公司戰(zhàn)略，改革組織體系保證戰(zhàn)略有效貫徹，如何增強(qiáng)戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理對環(huán)境變化的適應(yīng)性，如何控制戰(zhàn)略風(fēng)險，如何把戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營計劃并有效控制，需要集團(tuán)在戰(zhàn)略風(fēng)險管理過程中將戰(zhàn)略目標(biāo)在組織體系中分解清楚，各職能層面進(jìn)行目標(biāo)分解。那么如何辨析集團(tuán)發(fā)展中遇到的風(fēng)險，如何建立集團(tuán)風(fēng)險管理體系以應(yīng)對可能出現(xiàn)的集團(tuán)風(fēng)險？

風(fēng)險管理體系是企業(yè)的重要預(yù)警系統(tǒng)，在對企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險檢測、識別和預(yù)警方面起著重要的作用。完整的風(fēng)險管理體系需要經(jīng)過初始信息收集，風(fēng)險識別，風(fēng)險評估，風(fēng)險分析等環(huán)節(jié)，可以把風(fēng)險分為流程層面風(fēng)險，公司層面風(fēng)險，和災(zāi)難性風(fēng)險分而處之。分別通過內(nèi)控體系，風(fēng)控體系和應(yīng)急預(yù)案體系對其進(jìn)行相應(yīng)管理，并形成預(yù)警機(jī)制。

圖3 集團(tuán)風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)圖

一、與戰(zhàn)略和管控體系一致的集團(tuán)風(fēng)險體系

(一) 風(fēng)險管理是集團(tuán)發(fā)展的重要保障。

有效的風(fēng)險管理是集團(tuán)公司發(fā)展的重要保障，也是社會經(jīng)濟(jì)和諧安定的重要因素。著眼于全球化和跨越式的發(fā)展趨勢，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和戰(zhàn)略和管控體系一致的風(fēng)險管理體系，積極應(yīng)對可能出現(xiàn)的風(fēng)險。

在風(fēng)險面前，一方面，我們要預(yù)測企業(yè)可能會存在什么樣的風(fēng)險，并對這些風(fēng)險進(jìn)行有效的處理和安排，而不是坐等風(fēng)險的出現(xiàn)，另一方面，在風(fēng)險面前，應(yīng)該化風(fēng)險為競爭力，把駕馭風(fēng)險的能力練就成為集團(tuán)的競爭力。

一是針對風(fēng)險管理，在母子公司管控體系下構(gòu)建一個分級分層次的全面風(fēng)險管理系統(tǒng)，使得其通過各個層次的監(jiān)督和控制，使得風(fēng)險管理技術(shù)全面覆蓋每一個可能的漏洞和問題。二是由于時間和資源的稀缺性，使我們不能對每一種情況和不確定性進(jìn)行管理，這就需要建立某種形式的優(yōu)先注意權(quán)。這種優(yōu)先通常是由對每種風(fēng)險的大小及事發(fā)頻率的估量來決定的。一旦我們確認(rèn)了風(fēng)險或是為它們排列了優(yōu)先等級，我們就可以考慮用最合理的時間和資源搭配去應(yīng)對。

(二) 集團(tuán)風(fēng)險管理的要點(diǎn)

從集團(tuán)的角度出發(fā)，要注重統(tǒng)一協(xié)調(diào)性，集團(tuán)應(yīng)該站在整個集團(tuán)層面的角度來關(guān)注風(fēng)險管理問題，自上而下形成一致的風(fēng)險策略。對于整個集團(tuán)具有戰(zhàn)略決定意義的，要統(tǒng)一到總部層面進(jìn)行集中管控，對于各自子板塊，整體的風(fēng)險策略要有一致性，同時要與集團(tuán)整體的戰(zhàn)略和管控方向相適合，集團(tuán)風(fēng)險管理的要點(diǎn)具體表現(xiàn)為：

1、不存在主動的風(fēng)險管理，只存在為特定戰(zhàn)略和管控服務(wù)的風(fēng)險管理。

2、集團(tuán)運(yùn)營檔次低，發(fā)展速度慢，經(jīng)營想象力差，經(jīng)營的創(chuàng)新與突破性差，其風(fēng)險管理就會很簡單。反之，集團(tuán)經(jīng)營上越有想法，越有創(chuàng)新，越有顛覆，越有突破，其風(fēng)險管理越復(fù)雜。

3、企業(yè)個性化的集團(tuán)戰(zhàn)略與管控體系，決定了個性化的風(fēng)險管理，而目前社會上普遍形成了公式式，常識式，普遍化風(fēng)險管理，其對集團(tuán)個性化的戰(zhàn)略與風(fēng)險管理的適應(yīng)性是比較差的，應(yīng)盡快形成一致性。

4、集團(tuán)風(fēng)險和管控的每次變化與調(diào)整，立即會引發(fā)集團(tuán)風(fēng)險管理體系的重構(gòu)，而這個過程會消耗大量的管理精力和成本，但是必須持續(xù)強(qiáng)化幾者之間的一致性。

5、戰(zhàn)略管控與風(fēng)控的一致性，將會深刻地體現(xiàn)在流程、制度、能力、信息化、智能化、文化等多個層次，也必將在集團(tuán)的一些重大經(jīng)營行為上，形成高度一致，比如說國際化，并購，資本運(yùn)作，產(chǎn)業(yè)鏈整合，股權(quán)投資，多元化，產(chǎn)融結(jié)合等等。

圖4 集團(tuán)風(fēng)險體系導(dǎo)向

二、風(fēng)控體系的進(jìn)化與柔性

風(fēng)控體系的發(fā)展是一個循環(huán)往復(fù)的過程，風(fēng)險管理是一個動態(tài)的循環(huán)機(jī)制，是一個生命體，通過不斷地吐故納新，不斷提高集團(tuán)公司風(fēng)險管理的準(zhǔn)度和精度。風(fēng)控體系是不斷進(jìn)化改變的，具體表現(xiàn)為：

1、風(fēng)控體系是需要持續(xù)進(jìn)化的，而這個進(jìn)化既有經(jīng)營水平，管理追求一直作為推動，也需在風(fēng)險感知的理念、工具、技術(shù)、管理方法上有所發(fā)展。

2、風(fēng)控體系既是完整的，與經(jīng)營全覆蓋的一個大體系，又需要碎片化的與企業(yè)多點(diǎn)，多邏輯，多方位的底層碎片化創(chuàng)新共生，也就是說要形成一張大網(wǎng)，多個小點(diǎn)這樣的一個動態(tài)結(jié)構(gòu)。

3、風(fēng)控體系越進(jìn)化，越柔性，越能與經(jīng)營的非連續(xù)性與環(huán)境的不確定性結(jié)合在一起。

4、風(fēng)控也會反作用于經(jīng)營，所以風(fēng)控的進(jìn)化與柔性，越具有優(yōu)勢和獨(dú)創(chuàng)性，越可能對經(jīng)營的高度和能力進(jìn)行提升。

5、風(fēng)控體系的進(jìn)化與柔性，最終落實(shí)在企業(yè)的制度與信息化，與人兩個方面，尤其是落實(shí)在人的認(rèn)知和能力上，是風(fēng)控體系的最終落地，因風(fēng)控的個性化、動態(tài)化特征，不可能完全使之制式化，所以風(fēng)控在很大程度上要依賴于人的存在和人的個性化。

三、更聰明的風(fēng)控體系與持續(xù)進(jìn)化的風(fēng)控能力

風(fēng)控體系只有經(jīng)歷越多風(fēng)險的歷練，經(jīng)受住越多次的打擊才能夠顯示出其優(yōu)良之處。更聰明的風(fēng)控體系一定是得到實(shí)踐的檢驗，并且在過程中不斷豐富完善，企業(yè)風(fēng)控能力持續(xù)進(jìn)化，愈加成熟。

1、風(fēng)控是戰(zhàn)斗當(dāng)中練出來的能力，越戰(zhàn)斗，越參與經(jīng)營，風(fēng)控能力越高。

2、風(fēng)控是一個視野開闊，反復(fù)上下貫通的一種思考方式，越是把風(fēng)控能力拿來進(jìn)行錘煉與建設(shè)，其越會進(jìn)化和聰明。

3、風(fēng)控能力本質(zhì)上是一種組織智商。

4、風(fēng)險體系與能力，必須至少要與經(jīng)營同步，乃至于有所前瞻。

5、對于如何提升風(fēng)控體系的智能型和連續(xù)動態(tài)進(jìn)化，要在組織、流程和風(fēng)控體系變革上，要做重大的賦權(quán)和變革。

6、風(fēng)控體系的動態(tài)優(yōu)化，每半年乃至于更短周期的風(fēng)險掃描及風(fēng)險體系的平臺型進(jìn)化至為關(guān)鍵。

7、但是對于個性化特殊風(fēng)險的臨時發(fā)現(xiàn)，以及將這種臨時發(fā)現(xiàn)倒逼推動整體風(fēng)險體系的升華，價值更大。

四、戰(zhàn)略性風(fēng)險的識別的認(rèn)識論比方法論更重要

戰(zhàn)略性風(fēng)險管理倡導(dǎo)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定風(fēng)險管理工作規(guī)劃，從戰(zhàn)略高度把握全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建。核心理論認(rèn)為，風(fēng)險識別的認(rèn)識論比方法論更重要。因而提倡從多個維度全面識別風(fēng)險：

1、用規(guī)律和遠(yuǎn)見預(yù)見未來風(fēng)險；

2、用主要矛盾及其發(fā)展趨勢預(yù)判未來風(fēng)險；

3、根據(jù)趨勢發(fā)現(xiàn)潛在及孕育中的風(fēng)險；

4、根據(jù)國際局勢，核心動因的發(fā)展發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險；

5、基于對宏觀的把握發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險；

6、基于對產(chǎn)業(yè)認(rèn)知發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險；

7、基于對制度安排的研究找出長期風(fēng)險；

8、根據(jù)對組織及組織行為的洞察發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險；

9、基于對管理的認(rèn)知發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險；

10、基于對人性的認(rèn)識發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險。

肆、戰(zhàn)略性風(fēng)險管理

一、戰(zhàn)略性風(fēng)險管理不是簡單地管住大風(fēng)險、核心風(fēng)險，管住黑天鵝，而是站在高層次上，把企業(yè)的經(jīng)營高度拉到風(fēng)險經(jīng)營層次，駕馭風(fēng)險，從風(fēng)險中獲利，構(gòu)建理解和管理風(fēng)險的能力、結(jié)構(gòu)和優(yōu)勢。

1、戰(zhàn)略性風(fēng)險重在關(guān)注宏觀環(huán)境的變化，高度關(guān)注宏觀環(huán)境的不確定性，可以將環(huán)境分為高確定型，相對確定，較為不確定，很不確定，極度不確定五種情形，形成針對五種環(huán)境的應(yīng)當(dāng)方針和戰(zhàn)略調(diào)整框架。

2、戰(zhàn)略性風(fēng)險管理高度關(guān)注未來預(yù)測，對于嚴(yán)重影響未來的重大動力因素：盯住政治，經(jīng)濟(jì)，金融，科技，社會，產(chǎn)業(yè)等維度，把握這些維度因素的變化與趨勢，尤其是其中的異常因素。

3、形成對未來的若干個重大預(yù)測，設(shè)計若干個重大場景，由此形成應(yīng)對策略，并不斷對預(yù)測進(jìn)行驗證與調(diào)整，定期不定期調(diào)整預(yù)測。

4、面對正在發(fā)生的及預(yù)測的未來的重大沖擊與變革，形成預(yù)案，進(jìn)行前瞻性管理

5、構(gòu)建更適應(yīng)未來的廣譜能力，同時形成從外部整合與借用能力與資源的組織化運(yùn)作。

6、做更多的寬泛布局，圍繞未來熱點(diǎn)做更多的投資與布局。

7、根據(jù)自身對未來的多個預(yù)測，柔性形成多套戰(zhàn)略劇本，根據(jù)環(huán)境變化在多個戰(zhàn)略劇本之間進(jìn)行切換。

8、構(gòu)建更多的聯(lián)盟和供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈，不僅帶動生態(tài)打群架，鏈條可以作為風(fēng)險防護(hù)層，緩沖機(jī)制。鏈條也可以對沖和燙平風(fēng)險。

9、加入更大的供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈，基于戰(zhàn)略組建自身的供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈，促進(jìn)各個產(chǎn)業(yè)板塊與區(qū)域子集團(tuán)構(gòu)筑次級供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈，同時收編外部多個小供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈。

10、不僅要構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略，更需要構(gòu)建供應(yīng)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈戰(zhàn)略，乃至構(gòu)建經(jīng)營時代，經(jīng)營社會，經(jīng)營未來的超級戰(zhàn)略。

11、用主動謀劃，活在明天，主動變革，促進(jìn)自我革命，通過建設(shè)自身的變革能力與戰(zhàn)略柔性來贏得未來的主動性。

12、塑造未來，投資未來，布局未來，構(gòu)筑企業(yè)的現(xiàn)在性與未來性的融合。

13、積極謀劃顛覆產(chǎn)業(yè)，改變未來，重塑行業(yè)，引領(lǐng)社會革命的超級產(chǎn)品。

14、高度重視競爭對手，大玩家，跨領(lǐng)域資本，創(chuàng)新者的奇襲。

15、高度重視各種新鮮事物，積極嘗試，促進(jìn)全員深度學(xué)習(xí)，持續(xù)關(guān)注。

16、廣開言路，廣泛交流，把未來的各種可能性作為種子種植在全員大腦中。

17、提高組織的異常與變化敏感能力，未來洞察能力，重要變革反應(yīng)能力，挑戰(zhàn)與未知的學(xué)習(xí)能力。

企業(yè)不僅要進(jìn)行一般意義上的風(fēng)險管理，還要上升到戰(zhàn)略風(fēng)險管理層面，對于戰(zhàn)略環(huán)境不確定性的五種一般反應(yīng)：規(guī)避、控制、合作、模仿以及適應(yīng)。規(guī)避若干導(dǎo)致不確定性的風(fēng)險—回避或多頭下注，通過控制關(guān)鍵性的意外環(huán)境變化來降低不確定性。

二、戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險管理和戰(zhàn)略性風(fēng)險管理

(一) 戰(zhàn)略性風(fēng)險管理管道，管規(guī)律，管趨勢，它其實(shí)會容忍戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險的發(fā)生，戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險管理，著眼于此刻當(dāng)下局部，它厭惡局部風(fēng)險的發(fā)生，所以要注重他們二者之間的排斥性，過強(qiáng)的戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險，會排斥戰(zhàn)略性風(fēng)險管理，過強(qiáng)的戰(zhàn)略性風(fēng)險，會志大才疏，死在當(dāng)下。

(二) 戰(zhàn)略性風(fēng)險管理，依賴于高層，思考遠(yuǎn)見、前瞻等非制式化創(chuàng)新管理，所以它效用巨大，但是具有偶然性和非組織化特征，戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險管理高度制度化，流程化，軟件化，硬件化，它具有必然性，結(jié)構(gòu)性，但是它的思維檔次、創(chuàng)新高度和價值比較一般。

(三) 戰(zhàn)略性風(fēng)險管理來源于企業(yè)在更高層面進(jìn)行動態(tài)改革和開放性管理，把戰(zhàn)略，并購，創(chuàng)新，顛覆，重構(gòu)等重大行為與風(fēng)險進(jìn)行高度融合，形成無邊界管理，使得風(fēng)險管理部門的工作高度到達(dá)很高的境界，恰恰要求董事會和決策層是風(fēng)險管理的一把手，乃至于核心參與者，而戰(zhàn)術(shù)性管理則相反，更取決于風(fēng)險管理部門工作人員的能力和參與者。

(四) 戰(zhàn)略性風(fēng)險管理，短期價值較小，長期價值巨大，戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險則相反，所以戰(zhàn)略性風(fēng)險管理不易于被一般企業(yè)所掌握和重視，但其價值往往非常重大。

(五) 很多企業(yè)也意識到了戰(zhàn)略性風(fēng)險管理的重要性，但是由于英雄式企業(yè)家，俠客式董事長，突破式和非制度化個人英雄主義，但是對如何把戰(zhàn)略性風(fēng)險管理變成一套組織和程序，這些企業(yè)往往重視程度不高，值得警惕。

三、集團(tuán)型企業(yè)不僅要做好風(fēng)險管理，還要上升到戰(zhàn)略風(fēng)險管理層面。

(一) 我們必須從集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)管控出發(fā)構(gòu)筑戰(zhàn)略性風(fēng)險管理體系。從經(jīng)營哲學(xué)上，形成發(fā)展和動態(tài)的風(fēng)險觀，形成可進(jìn)化的風(fēng)險管理體系。

1、從戰(zhàn)略和頂層設(shè)計上預(yù)見、發(fā)現(xiàn)、管理、控制、處置風(fēng)險；

2、從投資和資產(chǎn)布局上設(shè)計（隔絕，限制，對沖，利用）風(fēng)險策略；

3、從資本運(yùn)作及資產(chǎn)管理，運(yùn)營上去經(jīng)營風(fēng)險，駕馭風(fēng)險；

4、從組織架構(gòu)和管控上去根源性管理、關(guān)注、分析、處理風(fēng)險；

5、從價值鏈、供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的運(yùn)作上去實(shí)施多層層柔性風(fēng)險策略。

(二) 基于集團(tuán)風(fēng)險的多層次特征，構(gòu)建戰(zhàn)略性風(fēng)控體系

1、集團(tuán)層面風(fēng)險：合規(guī) 法務(wù) 內(nèi)控 系統(tǒng)性風(fēng)險管理體系覆蓋 結(jié)構(gòu)性風(fēng)險管理——發(fā)展不確定性，改革利好爭取，戰(zhàn)略達(dá)成干擾，創(chuàng)新推進(jìn)，短板消除，重大風(fēng)險結(jié)構(gòu)及矛盾解決，風(fēng)險管理體系有效性，競爭力；

2、總部層面風(fēng)險：合規(guī) 法務(wù) 內(nèi)控 系統(tǒng)性風(fēng)險管理體系覆蓋——組織，管控，能力，協(xié)同，資源配置，服務(wù)，風(fēng)險，文化，運(yùn)作效率；

3、產(chǎn)業(yè)板塊層面風(fēng)險：合規(guī) 法務(wù) 內(nèi)控 系統(tǒng)風(fēng)險管理覆蓋——產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略，協(xié)同，集團(tuán)資源配置，橫向戰(zhàn)略，運(yùn)營風(fēng)險；

4、下屬子公司層面風(fēng)險：合規(guī) 法務(wù) 內(nèi)控 專項風(fēng)控覆蓋——專業(yè)化，人才，合同，市場，重大項目，業(yè)務(wù)與流程層面風(fēng)險；

5、業(yè)務(wù)單元層面風(fēng)險：合規(guī) 法務(wù) 內(nèi)控覆蓋——成本，交期，安全，客情，投訴，輿情，人事管理。

(三) 集團(tuán)綜合應(yīng)用其資源，對于對于戰(zhàn)略環(huán)境不確定性，可以靈活而有力地做出五種一般反應(yīng)：規(guī)避、控制、合作、模仿以及適應(yīng)。

1、規(guī)避若干導(dǎo)致不確定性的風(fēng)險——回避或多頭下注。對于某項活動進(jìn)行論證后，若發(fā)現(xiàn)該項活動的實(shí)施將面臨巨大的風(fēng)險，造成嚴(yán)重的后果，同時，又不可能采取控制技術(shù)減少其風(fēng)險，這時就應(yīng)該考慮放棄這項活動的實(shí)施，以避免今后可能發(fā)生的巨大損失。如與供應(yīng)商的合同洽談中，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商履行合同將有很大困難，對方又找不到其他單位為其合同擔(dān)保，這時就要放棄這個合同或選擇新的供應(yīng)商，以避免損失。因此，對一些重大的采購活動和行為，必須先進(jìn)行風(fēng)險評價，以便決定是否采用損失避免這一技術(shù)。此外，還可以采取多頭下注，通過對風(fēng)險進(jìn)行分?jǐn)?，來減小其危害性。

2、通過控制關(guān)鍵性的意外環(huán)境變化來降低不確定性——組建產(chǎn)融服貿(mào)創(chuàng)研網(wǎng)交投式融合。通過組建產(chǎn)融服貿(mào)創(chuàng)研網(wǎng)交投式融合，營造相對和諧穩(wěn)定的環(huán)境，做到優(yōu)勢資源互補(bǔ)，可以最大程度地利用資源優(yōu)勢來彌補(bǔ)環(huán)境的劣勢，通過控制風(fēng)險的關(guān)鍵點(diǎn)來減少風(fēng)險爆發(fā)的可能性。

3、構(gòu)筑高生態(tài)化合作體系——生態(tài)鏈、商幫、聯(lián)盟。通過構(gòu)筑生態(tài)鏈，價值鏈，營造完整的生態(tài)化合作體系，貫穿始終，對于企業(yè)更好地利用優(yōu)勢資源，發(fā)展和利用上下游關(guān)系具有十分重要的意義。

4、通過模仿競爭對手的戰(zhàn)略來應(yīng)對不確定性——跟進(jìn)、追蹤、彎道挺進(jìn)。通過對于競爭對手的研究和了解，可以快速地總結(jié)出對方的優(yōu)勢以及自身的不足，通過對于行業(yè)標(biāo)桿的研究和分析，可以找到發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)趕超打好基礎(chǔ)。

5、提高組織適應(yīng)性——開放型、智慧型組織。通過對于風(fēng)險的控制，提高組織的適應(yīng)性，采取更加積極的策略應(yīng)對風(fēng)險和主動接受風(fēng)險。

(四) 面向未來要積極構(gòu)筑風(fēng)險預(yù)警體系

所有風(fēng)險都會有直接或間接的預(yù)警信號，各種關(guān)聯(lián)性啟示，各種可以被視為先兆的事件，我們可以把這些因素統(tǒng)稱為預(yù)警信息。

企業(yè)重要的管理職能或行為都能找到各種預(yù)警信息，將其中部分能觀測，可度量，可評價，可管理的信息抽取出來進(jìn)行處理。

如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的核心管理職能，以及面臨的主要風(fēng)險，找出與其具有較強(qiáng)關(guān)聯(lián)性的預(yù)警信息。將所有預(yù)警信息（及其動態(tài)發(fā)展）分門別類地整合成一個動態(tài)的預(yù)警信息體系。

面對預(yù)警信號，形成制度 流程，組織和預(yù)警管理機(jī)制。

(五) 危機(jī)轉(zhuǎn)化為突破性增長的七個戰(zhàn)略：

1、通過一個戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)去提高勝率——生態(tài)結(jié)構(gòu)，商幫結(jié)構(gòu)，進(jìn)化能力。即更多地從構(gòu)筑生態(tài)圈著手，豐富公司產(chǎn)業(yè)鏈條，從一個完整的戰(zhàn)略體系著手，找出可能存在的風(fēng)險，轉(zhuǎn)危為機(jī)。

2、深度了解客戶的深度，真實(shí)，終極，動態(tài)需求——研究未來與世界。即更多地從需求入手，通過在供求關(guān)系的終端，對客戶的偏好進(jìn)行研究，從需求出發(fā)，探求未來公司可能的發(fā)展空間，著眼未來來解決現(xiàn)在困境。

3、做好多種準(zhǔn)備，使得自己踏入和管理不確定性——布局未來，占有時間。即提前規(guī)劃多條路徑，及時探尋新的發(fā)展道路，在不確定性中尋求新的可能，提前搶占市場，探究新的發(fā)展路徑。

4、通過顛覆，節(jié)奏和時間控制，打贏不可戰(zhàn)勝的對手——在不確定性中獲勝。即更多地通過對于舊有體系、時間、方案等的顛覆，通過新的思路和方法，把握不確定性，在優(yōu)化組合中取勝。

5、重新商業(yè)模式來構(gòu)筑壁壘——你理解不了我，也模仿不了我。即在過程中逐漸結(jié)合企業(yè)的特色和現(xiàn)狀，對企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行優(yōu)化和探究，形成一個獨(dú)有的，不可模仿的體系，對行業(yè)發(fā)展模式提供革新模板。

6、與競爭對手合作，逃離零利潤區(qū)——更高層次的追求。即通過與競爭對手強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，探究更加優(yōu)良的競合方式，轉(zhuǎn)劣為優(yōu)，開拓出新的市場。

7、重構(gòu)市場，客戶，產(chǎn)業(yè)，需求和價值——制定規(guī)則，也編織體系。站在消費(fèi)終端，進(jìn)行市場、需求等重構(gòu)，豐富產(chǎn)業(yè)鏈條，拓寬業(yè)務(wù)范圍，走出市場控制，轉(zhuǎn)而去制定新的市場規(guī)則。

寫給未來的話

征服未來之海的，絕不是最具有想象力的才氣型牛人。而是那種能把一些具有強(qiáng)大想象力的人才整合在一起，并把想象力和未來塑造能力打通，貫通的執(zhí)行型牛人。

把天打下來，就能獲得天大的利潤。

但是從想象力到實(shí)現(xiàn)未來，其中最大的難題就在于馳騁在無人區(qū)時，各種前所未有，超出邊界，難以應(yīng)對的風(fēng)險和不確定的堆積和相乘，你奔赴的未來越浩大，這種風(fēng)險和不確定的螯合物就越兇狠。

此時只有戰(zhàn)略性風(fēng)險管理能力可以應(yīng)對——用前瞻布局化解一部分風(fēng)險，用反應(yīng)和學(xué)習(xí)能力消化一部分風(fēng)險，用圈子和聯(lián)盟去分解一些能力，用前瞻部署和投資來預(yù)測一部分風(fēng)險，用能力和資產(chǎn)去賭博一部分風(fēng)險，最后，通過面對風(fēng)險的柔性調(diào)整和變革來駕馭一部分風(fēng)險。

雖然風(fēng)險仍在，還會不斷挑戰(zhàn)你的未來，但如果通過預(yù)測未來和前瞻部署來獲得時間控制力，獲得塑造和管理的未來機(jī)動性。相比于你的競爭對手你就活在未來。

【全文完】

圖源：視覺中國

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