資金是企業(yè)賴以生存發(fā)展的血液，是財務管理的集中表現(xiàn)，資金管理作為企業(yè)財務管理的中心，是一項必須常抓不懈的工作。資金管理的好壞不僅是衡量企業(yè)財務管理水平的重要標志，而且直接影響到企業(yè)的經濟效益，甚至關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。近年來，由于建筑市場的競爭日趨激烈，工程墊資越來越多，拖欠工程款居高不下，資金緊張的矛盾日益突出，嚴重地制約了企業(yè)的生存和發(fā)展，弱化了企業(yè)的市場競爭力?，F(xiàn)結合施工企業(yè)的資金現(xiàn)狀，就施工企業(yè)的資金管理作簡要論述。

一

施工企業(yè)資金緊張的原因

　　 （一）工程墊資與工程拖欠款較大
近年來，隨著建筑市場施工隊伍的急劇膨脹，建筑市場的競爭日趨激烈，僧多粥少的形勢加劇，使得一些建設單位在工程發(fā)包時，提出某些不利于施工企業(yè)的要求。其中，墊資被作為一種普遍手段，成為簽訂工程承包合同和考察施工隊伍實力的重要條件，有的工程項目墊資資金甚至超過50%。

作為施工企業(yè)，為了在建筑市場中搶占一席之地，以滿足“養(yǎng)家糊口”的需要，往往會承諾建設單位的墊資條件。企業(yè)一旦為某項目工程墊資，則會身不由己，或者喪失先期墊資應獲取的收益以及承擔墊資損失，或不得不繼續(xù)墊資施工，但這樣的墊資工程，完工后墊資款則可能轉變成拖欠款。一般來說，拖欠款是以墊資為前提的，如果沒有墊資，就不會有大面積的工程款拖欠。因為擺不脫墊資的困惑，也就難以解除工程款拖欠的壓力。

（二）資金管理水平低、使用效益差

盡管每個企業(yè)都可能制定了資金使用計劃和各項費用開支計劃，但多數(shù)企業(yè)不能做到按計劃控制，導致計劃的可操作性差，有的甚至將計劃束之高閣，形成計劃與實際的嚴重脫節(jié)，使企業(yè)的資金管理變得盲目，影響企業(yè)資金的正常周轉。其原因有兩方面：客觀上因受市場經濟等因素影響，有許多意想不到但又必須支出的項目，增加了各種費用的實際支出數(shù)；主觀上是企業(yè)領導和管理人員沒有切實有效地抓好計劃控制這一關鍵環(huán)節(jié)。主要表現(xiàn)在：

1.盲目購置固定資產，超過了企業(yè)的資金承受能力。一些施工企業(yè)迫于形勢和生產發(fā)展的需要，為承攬一些“高、難、精”的工程項目，不顧企業(yè)實際購置精良先進的專項設備。

2.管理費等非生產性開支加大。由于建筑市場競爭激烈，各個標段的細分，導致追蹤信息、差旅費、招待費等非生產性開支逐年上升，管理成本逐年加大。

3.銀行賬戶多，資金分散。由于點多線長，上一個項目就必須開一個銀行賬戶，有的甚至一個項目開多個戶頭，致使資金分流沉淀，造成浪費。

4.對外投資缺乏控制。在對外投資中，沒有事先對投資項目的概況、投資方向做政策分析、發(fā)展前景預測、財務獲利評價、風險評價及可行性分析，盲目投資，造成資金浪費。

5.備用金管理不善。備用金管理工作作為資金管理工作的一個組成部分往往被人們忽視，有的甚至不把它納入資金管理工作的范疇，致使備用金余額日益增長，有的個人借款甚至達幾十萬元，從而造成了企業(yè)資金緊張的局面。

二

如何加強企業(yè)資金管理和控制

企業(yè)資金管理的目標是提高資金使用效益，保證資金的支付能力和償債能力，使企業(yè)的凈現(xiàn)金流最大化。

（一）從管理機制上，推行全面預算管理，強化資金預算管理

施工企業(yè)要建立和完善預算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預算控制體系。預算范圍由單一的經營性資金收支計劃，擴大到生產經營、基建、投資等全面資金預算。預算主體包括企業(yè)內部各獨立核算單位。預算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，預算一經確定，即成為企業(yè)內部組織生產經營活動的法定依據(jù)，不得隨意更改。

針對施工企業(yè)的特點，實施資金預算管理應遵循以下程序：

第一，自下而上逐級編制資金預算計劃。

第二，自上而下，通過一定的會議形式審批預算。

公司職能部門對所屬單位的預算計劃，通過收集整理，確定公司下月財務預算，改“用后算”為“算后用”。

第三，執(zhí)行嚴密的預算調整程序。

原則上，各級預算一經批準確定，不得更改；但因特殊事由，須調整的，應遵循嚴密的審批制度。

第四、建立嚴格監(jiān)督和考核制度。

資金管理的實質就是對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制，也就是對施工生產、任務承攬、設備購置和基建投資等工程的現(xiàn)金流采用預算管理和定額考核，實行動態(tài)監(jiān)控，量化開支標準。在編制資金預算時，本著輕重緩急的原則，將營運資金區(qū)分為生產經營資金和非生產經營資金。生產經營資金包括承攬任務、項目施工和正常管理費所需資金，是保證生產經營的必須資金，應按照企業(yè)內部各個所屬單位年度、月度計劃，統(tǒng)籌調配，保證這部分資金供應，不得擠占或挪用。非生產經營是跟生產經營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金須本著節(jié)儉、必須、適度的原則，力求壓縮總額開支。

（二）從監(jiān)控制度上，進一步加強資金周轉各環(huán)節(jié)的可控性，這是對推行全面預算管理的補充

企業(yè)要樹立“錢流到哪里，管理、監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念，將現(xiàn)金流量貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風險和資產流動性風險。嚴把現(xiàn)金流量的出入關口，對經營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)生產的現(xiàn)金流量進行嚴格管理。

施工企業(yè)監(jiān)控的重點應包括：一是資金收入方面，應收款項是否應收未收或緩收；在建項目資金是否及時回籠；已完工項目是否及時撤場；處置資產的審批及款項收回等，當期的實際資金收入與預算收入差異及原因。二是資金支付方面，應付款項是否存在支付風險；大額資金的立項、審批、支付是否合規(guī)；當期的實際資金支出與預算是否存在差異及其原因分析。

（三）從技術手段上，靈活運用資金結算工具，提高資金使用效果

施工企業(yè)應立足工程項目高度分散的現(xiàn)實，探索實施資金集中管理的做法，積極規(guī)避財務風險。

一是建立完善內部結算中心制度，實施資金的集中管理，及時調劑余缺。建立結算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，實行內部資金的集中管理、統(tǒng)一調度和有效監(jiān)控，對分支機構做到“你的錢，我看著你花”。結算中心一個口徑對銀行，下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外，統(tǒng)一在結算中心開設結算賬戶，發(fā)揮結算中心匯集內部資金的“蓄水池”作用。

二是與銀行協(xié)作，探索實施“網(wǎng)上銀行”結算方式。目前中國銀行、中國建設銀行、招商銀行、中國工商銀行已推出了“網(wǎng)上銀行”業(yè)務。“網(wǎng)上銀行”可以將本系統(tǒng)的資金高度集中，將企業(yè)各分支機構在各地的資金匯兌業(yè)務虛擬在一個總賬戶下運行，減少了跨省同行資金調度，減少了提前匯到異地銀行的沉淀資金?！熬W(wǎng)上銀行”能及時提供企業(yè)的資金動態(tài)和存量，有利于資金決策，加強對資金的統(tǒng)一調度和調劑能力，降低財務風險。

（四）從經營理念上，瞄準目標市場，找準市場定位，強化全員參與的成本管理意識

資金管理的范疇涉及企業(yè)管理的方方面面，在經營理念上，企業(yè)必須細分市場，找準資金的市場定位，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，從源頭加強控制，科學合理地篩選投標項目，而不是饑不擇食，不分良莠，有項目就跟蹤，見標就投。另一方面要從支出上加強控制，中標的項目必須強化全員全方位的成本控制，消滅虧損項目，配合以上各項措施走精細化管理的路子。

綜上所述，施工企業(yè)要適應市場競爭，就必須不斷提升自身的實力，保證企業(yè)資金流的良性循環(huán)。在資金管理上必須建立一套行之有效的管理制度，從完善機制、健全制度入手，努力使資金運動的各個環(huán)節(jié)處于可控狀態(tài)，優(yōu)化資金結構，盤活沉淀資金，加大監(jiān)控力度，規(guī)避資金風險，提升管理水平。

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